招生团队建设详情剖析
招生团队建设详情剖析
一、团队的任务和目标 你为何成立这支团队？这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。
销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到促销人员在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务，促销人员是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。
1、建立共识 （1）团队成立初期，促销员会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法，安排一系列的热身会议，总结会议，培训会让团队成员能彼此了解（尤其是新老员工之间），并对团队目标（比如建立愉快而乐于奉献的团队、比如当月团队销售做第一）有一致的看法。
（2）重要的是对目标看法一致的时候，团队信心大增。
（3）要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性（比如竞争对手的调价、大规模促销活动）。
（4）讨论和决定完成每个阶段性期限（比如每月、每周的目标分解）。
2、分析目标 （1）团队组成根据目标要求和市场竞争需求来确定，比如国美和苏宁相争的重要商场需要竞争力强、攻击度高、激情饱满的促销员。
（2）二八法则。往往 80%的销售价值是 20%的促销员创造的。
（3）分析目标的基础是，销售主管对团队每一个人的素质模型和潜能充分了解，能对每个不同的卖场的任职资格有正确的描述（行为模块和知识技能）。
3、目标激励 （1）有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。比如给目前的百货大楼营门口的目标为超过营门口国美的销售，比给它的目标为 100台/月要更具挑战性，如果前一个促销员能接受，他一定是斗志昂扬的。
（2）目标激励有多种方式。奖金、提成、认可、表扬、培训机会、在团队中给予一定的荣誉和地位、榜样等等。
二、团队合作 （1）成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以要组建团队首先就必须建立互信。
（2）可透过授权，授权有两种形式：任务和职权，团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。比如商场部设立活动基金有某某促销专门负责，比如促销员对赠品的管理，比如设立促销员主管，您只需要监控每个被授权成员的进度和定期状况。
（3）开放透明的行事方式及意见（比如奖惩分明，某促销员因为工作表现不好而掉离原工作岗位，某促销员通过大家的评定一直不错，可上某岗位等）。
（4）允许信息的自由流通来促进相互信赖，一是跟团队之间建立起公司跟促销员的沟通桥梁，一是增进促销员相互之间的了解，一是对市场竞争状况。
（5）沟通。团队合作和保守秘密是不能兼顾的，一位不和团队成员开诚布公的促销主管，无法让团队成员发挥最佳潜能。可以定期和不定期地安排跟促销员的沟通方式和形式，以此作为沟通的渠道。
（6）会议形式，主要是讨论大家都关心的热点问题，也可以把自己作为公
司跟促销员之间沟通的一个桥梁。
（7）茶楼、聚餐、打牌等形式（南京促销员每两周要聚餐一次），成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。
（8）单独谈话，主要是促销员在某些问题上犯了原则上的错误或者倾向的时候与其作出正式的交流，这有助于树立自己的威性以及给促销员严肃的感觉。
（9）鼓励成员发表意见。每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。
A、鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。
B、提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
C、如果在公开您公开征求讨论意见的时候遇到沉默和僵局时，您可以先点名一个您能吃准而又有思想发表意见的成员，您在点名发问的技巧最好是具有倾向性的。比如南京商场针对新科的 8100PS 卖 988 元，来一次头脑风暴。
D、注意：虽然是少数服从多数，但是真理往往掌握在少数人手里。
三、发挥最佳表现 身为促销员团队的管理者，您的角色就是帮助团队发挥最高效率。
1、目标明确，每个月的销售任务，确保所有的促销员都明白自己的任务以及该任务对他和公司来说的责任所在。
2、每个促销员都明白他们的工作都具有挑战性，要个工作时间绷紧弦。
3、鼓励促销员为团队和他们自己的任务尽全力，强调他们的主管能动性的重要和关键。
4、评估目标，使其保持最适合，以激发持续性的工作激情，比如在南京 4、
5 月份的销售都很不理想，那么从 6 月份开始号召促销员做全市区第一名，这样激发士气。
四、促销员队伍建设 市场竞争归根到底是人才的竞争，您要是拥有一支精悍的促销员队伍，比多几款新品，更让同行眼红。前段时间促销员最大的问题就是工作的不稳定性，您感觉花大力气培养的一个促销员同行稍加高点薪酬，就走之夭夭。
1、作为一名销售主管应考虑两个方面的事情，一是"我要为市场做些什么?"二是"我要为促销员队伍的建设做些什么?"指望通过招聘新促销员或者挖墙角，来解决面对的促销员队伍问题，是促销员主管毫无工作经验的表现，不要幻想有什么天才促销员，你的任务是培养、创造优秀促销员。有时，从外面挖来的所谓的优秀促销员，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。
2、促销员对主管的工作安排有抵触情绪，往往说明主管的威信尚未树立。促销员主管的威信从何而来? (1)、您的工作经验和工作思路； (2)、您的沟通能力和领导方式； (3)、您在公司中的地位； (4)、您与促销员的私人感情。
3、您在与促销员进行工作沟通时，不要简单地只关注销售结果，随便说"您为什么没有完成任务"的话语来，这样只会把沟通停留在表面问题上。您所提的问题要能引导出促销员的借口和本质，促销员遇到问题时往往有这样那样的借口，如果这样的问："你如何看待您近段时间的状态?""针对这段时间销售不好，您有什么办法吗？"，与销售员进行工作沟通时，最重要的是关注细节。
4、与促销员员保持良好的私人感情。
可以极大方便你的工作开展，您要有一个团队的核心您可以跟这个核心保持良好的私人感情。
5、团队精神。
强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标，您不仅要让促销员的目标一致，您也要把自己融入到共同的目标中，您是目标的共同体。要给促销员描述美好前景，要灌输企业文化和理念。不断的灌输，能有结果，唾沫沾鸟。
6、团队活动。
要不定期或定期的开展各种形式的团队活动，以此增进促销员的相互了解、交流、信任，增加团队的凝聚力。
7、促销员榜样。
你应该确定手下的促销员员中有哪些可以成为其它促销员的榜样？以及促销员的哪些行为可以作为其它销售队员学习的内容，比如国美高升桥促销员的激情和敬业，可以学习；比如百货大楼促销员对工作的认真、敬业、善于学习可以成为榜样。当其它所有的促销员都开始向这些促销员榜样学习，并且按照这种工作标准取得很大的成效时，整个团队士气和态度就会大振。
8、不容许平庸的销售表现 绝对不能容许平庸表现的促销员，让些促销员自己做出一个的选择：要么努力工作，提高自身素质，以达到要求，要么就掉离岗位，甚至辞退。
9、促销员内部开展销售竞争 可以把情况类似的商场做模拟或者对比，在实现团队共同目标的前提下，来让促销员明白他至少要做到什么度。
10、了解、满足促销员的需求
每个促销员都有自己的需求，而我们作为其主管，在促销员面前是他能依靠的唯一的组织代表，所以我们有必要了解、帮助他实现这些需求。您可以与单个的促销员谈话，了解他的真实想法，他的困难，他对公司的要求。当能解决时，能帮助实现，他会对我们个人或公司有极大的信任。
五、培训 1、培训的作用：
（1）对产品及销售技巧的掌握，提高促销员的任职资格。
（2）良好的培训机会是给促销员的对团队建设的一种认同，也是对公司薪酬外的重要认同。
（3）如果促销主管本身是培训者，那么可以通过培训这种形式树立更强的威性。
2、培训的方式 （1）、正式培训。比如英雄本色 3 号封闭培训。
（2）、非正式培训。比如专题讨论，销售总结、卖点归纳。
（3）、内部讨论、交流。通过内部讨论交流所得到的统一说法，很容易得到促销员团队一致的看法，理解，也很容易运用到实际销售当中。而且当某个促销员的意见被采纳后， 他本人在团队中有一定的荣耀感。团队建设的几点要素在雁群的飞行过程中，会发现每只大雁在拍动翅膀的同时会本能的成人字形队列；同时位于队形后方的大雁会不断发出鸣叫声；如果发现受伤的同伴队群会自发的出现两只大雁脱离队形，靠近这只遇到困难的同伴，协助它降落在地面上，直至它能够重回群体，或是不幸死亡；领雁并非一只贯穿飞行始终，当领雁疲倦时，便会自动退到队伍之中，另一只大雁马上替补领头的位置。
从上述大雁飞行过程中所遵循的原则中，不难看出团队建设中的几点要素，这也恰是一些企业团队建设中所缺少的核心精神。
一、共同目标 目标的一致性，是团队建设的基石。一个企业只有在其所有成员对所要达到的整体目标一致的肯定和充分的认同，才能为之付出努力、最终共同实现目标。而我们的企业尤其是小型企业，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间，中层与基层之间出现了严重的信息、沟通的断裂并由于引发了价值观的分歧，失败的计划、目标、团队建设由此而生。事实上每个人都必须忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作，为共同的目标不懈努力。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这个团体还会存在吗？又如果大家都朝着不同的方向拍翅膀这个团体还会称之为团体吗？而个体间的生存空间和高度还会有多少？ 二、团队协作 协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队，而企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心，所有的行动的指南。在现在的企业团队中以销售团队最为代表性，为了个人、小集体、区域、部门的部分私利而置整体大局而不顾，大到业界之间、企业之间，小到部门之间、同事之间相互倾覆、抢单、抢户、杀价，使整体销售业绩急剧下滑、产品含金量大打折扣、利润空间严重缩水。大雁间的相互协作一则是是为了种群的生存，二则是为了提高团体的也是每个个体的飞行高度；而我们部门之间协作也正是为了提高工作绩效和产品利润，正所谓殊途同归！如果一根手指可完成的整个手的日常工作，那么我们只需要一根手指就可以了，还要双
手做什么？难道是为仅为了美观吗？ 三、角色定位 准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。事实上无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都会做出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因很大程度上员工对自身在组织中的定位缺乏认识，以致于定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用，更有慎者起到了副作用。大雁飞行中的角色定位和角色互换，使整个团队始终保持着飞行的稳定性和高度而且使每个团队成员都充分的投放到团队之中来。而现实工作中的角色定位，不仅可以使员工可以更为清醒的认识自己、更为有利发展、培养、煅炼自己的所长、更是为了充分提高团队的综合实力。俗话说：“尺有所长，寸有所短”。如果全部都是将军，谁来打仗？反过来，如果全部都是士兵，谁又来指挥？ 四、相互激励 相互间的激励，是团队建设中的精髓。在职场上最好把共事的伙伴变成啦啦队，快乐、阳光的工作则是成功的最好助手，工作伙伴散播的有利消息远远比你个人所作的努力更有助于你职业生涯的发展。而相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。雁群间的友爱和激励，可以大大提高种群的生存空间与机率。
其实在激励别人的同时，对自己何尝不是最好的激励。就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易的攻克难关和通向成功。如果在你身处困难之中，身后传来幸灾乐祸的嘲笑声，除了悲愤外，你克服困难的勇气和决心又有多少？试问职场上又有几人不曾遇到难关？
综上所述，高效的团队离不开良好的团队建设；而为了创造更高的绩效、达成更高的目标也势必要求有一支高效、团结、向上的团队！
团队建设从沟通开始 团队的初始，或者新主管替任，都会呈现“一言堂”的态势。初期很多事需要“推广”，且对象又是新的，言辞不会重复，就拼命地说，不知不觉地就说过了；团队到了中后期又因为时间紧迫或问题繁多，更是寸言寸金，没有人家发言的空间。说是开了很多会，“沟通”的很多，其实就是单向的、由上而下的“指令”而已，却被定义为“沟通”，而忽略了真正团队的沟通（包括横向的与纵向的）。其实判断一个团队管理者是否理想，其沟通能力是很重要的标准，因为对一个团队管理来说，沟通是核心工作。团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。
团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话；另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了 第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。
当然了，让人讲话也许并不困难了，但是要人讲真话并非易事。一个会议
上也许大家都“积极”发了言，但是有的是反话，有的是面上话，有的是顺风话，比如“我和某某的意见大概是一样的”或者粗略地重复一下别人的发言等等。这些情况大致有以下几种原因：
谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是自以很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你团队的核心竞争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题（如发展方向，流程改善，制度建设等）
交流意见，提出自己的想法。如果是想让他们讲话，你就得放下架子，有三顾茅庐的精神求贤若渴的态度。
胆小嘴笨者：他们没有太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没有多大的自信，对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉得自己能讲话，还讲的不是那么糟糕，他们就会当做是人生的一大进步，并且把这个进步算在团队的分上，会对团队十分依恋和感恩。这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起，要专注倾听然后给予表扬和鼓励。
轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者，而是很有主张者，很有能力很有见解之人。他们之所以不发一言，是不屑于这种
场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。比如一些会议从头至尾都是那种华而不实的气氛，主持人主讲人不是理性的演讲，而是疯狂的煽动，毫无深意，一些有思想深度的人认为没有价值，不但一言不发，而且很快产生退意。所以在团队建设中，尤其是初始时，除了了解团队成员背景，还要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，比如团队团队发展远景、团队的社会价值，它的发展历程等，要让这些人产生共鸣，使他们参与起来，发挥其巨大价值。
年龄代沟者：无论什么团队，也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同，但是年龄段也是不容忽视的，通常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的是年龄段相近的人，然后是经历阅历相同者，最后才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的人都发言了，而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通，对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。
那么大家都说话，也说了真话，是否就是好的沟通呢？显然，是否定的。我们称一个好的沟通应该是积极的、建设性的、有效的沟通。那么，尤其是作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要和大家交流一下。
沟通怎么会无效？ 无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。
因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。
沟通再“多”一些！
当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。
从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通！只有充份沟通才能更好更快地解决问题；只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队 团队建设四戒 当前，越来越多的企业强调团队建设，但为什么总搞不好？毛病或许就出在如下四个方面。
一戒：“团队利益高于一切”团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导
致两方面的弊端。
一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。比如说，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。
另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。
所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。
二戒：“团队内部不要‘内斗’” 团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同
样也需要有竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
三戒：“团队内部皆兄弟” 不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮
挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE 的前 CEO 杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。
四戒：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’” 很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差
不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。
因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以人为本的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，就一定能够走出各种形式的误区，从而真正培养出团队的凝聚力和向心力，形成团队独有的核心竞争优势。