吴跃：择一业，终一生
2017年5月5日，当C919飞机首飞成功后，中国商飞项目团队的一些年轻人将C919项目副总指挥吴跃高高拋起，而吴跃也一改往日的严肃，享受着成功带来的喜悦。
在这条求索的路上，吴跃已经努力了9年，他用自己的实际行动诠释着“择一业，终一生”的航空情怀。
无论是为C919制定研制程序，还是绘制第一张里程碑计划图；无论是组建IPT产品集成团队创新模式，还是探索建立以“系统工程”为理念的COMAC项目管理体系；无论是按照“主制造-供应商”模式建立供应商体系，还是带动国内商用飞机产业体系的发展……9年间，吴跃带领项目团队的每一次探索与挑战，都为我国大型客机的项目管理留下了新的经验与启示。
在艰难中起步
2008年，在中国商飞成立之初，时任中国商飞总经理金壮龙这样描述当时面临的形势：ARJ21和C919就像两列从北京出发的疾驰的列车，而我们连轨道还没铺完。作为一家成立不久的新公司，我们必须一边进行基础能力建设，一边统筹进行两个项目的研制，其中的难度可想而知，而对人才的需求则是最迫切的。
2008年10月，45岁的吴跃离开了工作21年的中国直升机设计研究所，来到刚成立半年的中国商飞担任大客项目部部长。
在直升机所的21年里，吴跃从一名电气仪表设计研究室的设计员成长为所长。在他担任所长期间，正处于中国直升机发展的井喷时期，短短几年间，就有多种机型立项研制，其中就包括中国第一款专用武装直升机武直-10，它不仅被看成是世界上最具战斗力的武装直升机之一，也将中国的直升机技术向前推进了整整20年。
“我经历了中国直升机产业发展的低谷，在企业最艰难的时期，为了生存，我甚至在酒吧当过乐手。我也赶上了中国直升机产业发展的黄金时代，那些年，几乎每年都有新机的立项与改型。”21年的直升机生涯不仅让吴跃积累了项目管理经验，更让他理解什么是国家意志。
商用客机一直被誉为工业皇冠上最为璀璨的明珠，这不仅体现在技术上，也体现在项目管理上。大型客机的研制周期一般在8至10年，投入资金上百亿元，“主制造商-供应商”研制模式使项目拥有密集的供应商网络和深远的产品供应链……正是这些因素导致了项目管理的风险与难度，项目上任何一个错误的决策都有可能使企业陷入泥潭，甚至改变世界商用客机产业现有的格局。
吴跃介绍说：“C919被看成是振兴我国实体经济，实现制造强国的重大标志性工程。所以，我们亟需建立一个与国际接轨的系统工程管理理念与体系，同时也必须基于中国现有的航空产业现状，形成有中国特色的商用客机研制体系，这些工作需要我们这一代人去探索，去实现，我希望我们能够闯出一条路来。”
然而，到了中国商飞后，现有的基础条件却让吴跃感到意外，大客项目部是大型客机项目行政指挥系统的主要依托部门，但在当时，项目部却只有6个人，更缺少具有项目管理经验的领军人才。
“报到那天，我在航天大厦11层的角落里找到大客项目部，接待我的是一个刚入职的年轻人，我让她把项目的研制程序、项目的里程碑计划拿给我，她说这些文件都还没有制定。万事开头难，看来真是要白手起家了！”吴跃将自己带来的项目管理书放在落满灰尘的办公桌上，心里想着，这就是自己要重新创业的地方。
“当时，在C919项目战略层面亟需规划研制程序、制订研制里程碑计划、编制规范C919飞机技术与管理活动的文件体系，这三类文件是C919项目得以开展的基石。”吴跃介绍说，“当时，每一个流程的确定，每一个计划的考量，每一份文件的编写，都在考验我们对大型客机研制规律的理解程度和对项目风险的控制能力。”
在困境中改革
“从20世纪70年代开始，波音、空客等企业就开始运用并行工程、多项目管理和IPT等先进理念，选择了在资源配置、管理效率方面具有明显优势的强矩阵项目组织形式。”吴跃介绍说，“但对于刚组建的中国商飞来说，公司的管理体系还需要完善，不具备像波音公司那样完全自主管理项目的能力。”
但随着C919研制工作的推进，原有管理结构的局限逐渐显现，甚至影响着C919大部段下线与交付的节点。
中航工业洪都公司承担着C919前机身与中后机身部段研制任务，两大部段大量应用铝锂合金材料，飞机蒙皮的制造工艺也由机械加工替代了传统的化铣。新材料、新工艺的应用带来了新的技术问题，导致零件报废率高，产品超差严重。
2013年3月，中国商飞向洪都公司派出总代表，主要负责产品质量的监控。虽然这是中国商飞质量体系的延伸，但在解决新材料、新工艺带来的新问题时，总代表们的决策权限却明显不足，依然不能满足C919研制的需求。为了加快现场问题的协调与解决，两个月后，中国商飞将总代表室改组为协同团队。
“但协同团队仍是以制造人员为主，他们在解决设计、适航、项目管理与成本等问题上既缺少綜合经验，也没有足够的决策权限，我们亟需从根本上解决各专业、各管理要素协同融合的问题。”吴跃说，“只有将传统的以‘职能管理’为核心的模式，改变为以‘产品集成’为核心的管理模式，才能真正解决研制中存在的问题。”
2014年，针对这些突出的矛盾，时任中国商飞总经理贺东风提出，全面采用与国际接轨的以产品集成团队为核心的IPT组织模式，建立强矩阵式的项目管理组织的改革构想。这也正是吴跃一直思考的问题。于是，在贺东风的支持下，吴跃带领项目管理团队在C919项目上先行先试，打破由职能主导的限制，实行系统工程管理，加速推进C919的研制。
这是中国商飞成立以来进行的一次重大组织变革，在新的管理模式中，强化了从“计划、技术、质量、适航、经费与人员”这“六维”对C919进行管理，促进C919向“两总”领导下的项目经理负责制转变。
成为C919项目总经理后，吴跃协调资源率先在洪都公司的大部段研制现场建立了IPT团队，由经验丰富的飞机设计师牵头，将制造、质量、适航等管理要素从传统的职能体系中抽离出来，纳入IPT团队，让团队全权负责现场制造与管理工作。
“IPT团队由工程经验丰富的高级工程师作为项目经理，统筹协调全要素管理资源，实现设计与制造的融合、主制造商与供应商工作界面的统一管理、成本与进度的控制、质量与适航的统一。”那一段时间，吴跃大部分时间都在洪都公司，与IPT团队一起工作在研制一线，他们组织材料和工艺专家改进工艺方案，将成品率提升到90%以上。
2014年5月15日，C919飞机101架机前机身部段在洪都公司下线，成为101架机首个交付的机体部段；8月21日，作为结构总装必需的第一个部段，中后机身部段也按时在洪都公司下线，为C919飞机结构总装奠定了基础。
吴跃介绍说：“事实上，这其中最大的转变莫过于让我们从由‘职能主导’向‘产品主导’转变，这种转变解决了C919飞机的产品综合与系统集成问题，更加符合商用飞机的研制规律。”
在碰撞中前行
碰撞、冲突、妥协、解决棘手问题、对项目风险进行管控，这些都是项目管理者的日常工作。
“攻克了某项关键技术，设计师们会很有成就感，而对于从事项目管理的人来说，成就感就在于按照计划实现每一个研制节点。遇到冲突的时候，我们需要为项目找到出路，需要承担风险进行决策，需要调动所有的管理元素。”对此，吴跃坦言，“项目管理就像是一场战役，哪里有最棘手的问题，哪里就是我们的战场。”
在吴跃看来，项目管理除了国际上通用的工具与方法，最重要的还是执行者的素质和能力。在工作中，吴跃对下属要求非常严格。有人说吴跃有些苛刻，也有人见到吴跃会打怵，还有些人被他训哭过，但这并不妨碍大家对吴跃的敬重，因为他是一个能够实事求是地按照科学规律办事的人，更是一个敢于担当的人。
“只要真正干事的人都不会怕他，而是从心底里信任他，因为在吴跃心里始终有一张航空报国的蓝图。”中国商飞大客项目部部长袁文峰说，“这张蓝图既是凝聚我们这个团队的事业基础，也是我们面对很多艰难抉择时的情感认同。”
从2016年4月开始，为了加快C919研制进度，中国商飞在祝桥与张江组织全线会战，高峰时期267个IPT团队的3551人全部参加了这场没有硝烟的战斗，26家供应商的100多名技术人员在现场提供支持，公司总经理、项目总设计师、项目总经理、0级团队成员近80人吃住在一线，快速决策项目中存在的问题。
全机综合OATP试验是国内首次在商用飞机研制过程中依据“系统工程”理念实施的验证整机功能与交联接口的系统综合性试验，是新飞机安全首飞的前提。C919全机综合OATP试验规划了几十项，涉及20多个系统与专业之间的交联，多家参研单位参与会战。
试验期间，吴跃每天都要和项目团队一起协调各家单位以及各个专业的工作顺序与时间，组织力量进行排故，协调局方进行检查，晚上还要组织会议，对存在问题进行梳理，识别与判断存在风险，随时对计划进行评估与调整……
无论是C919飞机第一次点火成功，还是OATP试验有序开展；无论是试飞空域的协调，还是获得局方颁发的特许飞行证；无论是第一次开展滑行试验，还是最终首飞成功……只要是看见吴跃的地方，也一定是战斗进行得最激烈的地方。
“在这个机库里，每天都在发生着碰撞与冲突，无时无刻不在处理棘手的问题，我们时刻都在进行权衡，项目部发出的任何一项指令与决策都将影响和改变C919的研制进程。所以，我们在谨慎的同时，必须选择担当，这是我们这一代人必须承担的风险与接受的考验。”吴跃介绍说，“项目部的职责是规划和维护C919的里程碑节点，但也必须尊重民机研制规律，我们进行取舍的原则就是按照科学规律办事，这会使项目发展得更加稳健。”
每天，当吴跃离开机库的时候，他都会想，这一天是否达成更多的共识，是否实现了更多的突破，如果有，这一天就没有浪费。
在考驗中成长
“首飞成功吹响了冲锋的号角，最终的目的是获得适航证，交付航空公司实现商业运营，所有的活动都不能偏离这个核心。”当外界还沉浸在喜悦中，吴跃已经在考虑迎接适航取证的考验。
“与经验丰富的主制造商相比，我们仍然存在明显的差距。波音和空客可以在飞机首飞的时候就开展部分测试工作，而我们还要经过一段时间的调整才能正式进入试飞取证阶段。”袁文峰说。
“未来，我们要面对来自三个方面的困难，首先是突破核心技术，其次是贯彻新颁布的适航条款与标准，再次是多地试飞的组织模式带来的问题。”首飞成功后，吴跃就带领项目团队对适航取证工作的主要问题进行了梳理。
复合材料垂尾壁板的制造工艺问题依然是最大的困难，电源系统如何达到取证构型也面临挑战，一些试飞技术更是亟待突破，例如，人为因素试飞、自动着陆试飞以及污染跑道试飞……
2013年10月前颁布的适航规章，包括所有新条款、修正案和专用条件都属于C919的审定基础，与立项之初相比发生了很多变化。这些新颁布的条款在维护公共航空安全的同时，也为新研制的飞机如何验证条款带来了挑战，将在不同程度上影响C919的研制进程……
此外，多地试飞的组织模式也必然对项目管理提出挑战，如何协调空域资源，如何捕捉气象条件，如何提高试飞效率……所有这些难题都成为吴跃和项目管理团队面临的新考验。
重要的不是问题本身，而是我们对待问题的态度。面对即将到来的困难，吴跃说：“在C919研制过程中，我们进行了多次艰难的改革，我想，接下来的改革也许会更加艰难。但是，我们也应该看到，在我们敢于畅想‘中国梦’，畅想‘航空报国’的时候，也一定是我们拥有最厚实的功底去驾驭现实的时候。‘择一业，终一生’，这既是我们这代人的使命，也是我们内心的选择。”