关于公路施工项目全过程成本控制与管理探究

摘 要：一般的公路施工项目的成本管理的主要目的就是通过对这个项目施工成本的一个有效的控制，来获取最大的收益。那么，在许多的施工企业进行项目的成本管理的过程当中，往往是太过偏重于对这个项目成本的一个事后的控制。而对于整个过程的控制方面往往做得比较差，尤其是对于施工项目在成本管理的源头方面，甚至是投标报价的方面都涉及的较少。

关键词：项目全过程；成本控制；效果分析

中图分类号：F407 文献标识码：A

1 公路建设项目成本管理的意义

施工企业管理的追求，以获得更大的经济效益管理流程，成本控制，并采取降低施工企业公路建设项目成本管理的方法，使得企业价值最大化。成本控制是一个重要的经济活动，是建筑企业的日常运作的中心任务。

1.1 提高企业的经济效益

项目是企业的经济收入，各个公路建设公司直接从建设项目中获取利益，要加强建设项目的成本管理，可以减少浪费劳动力，材料，机械设备，以增加公司的总收入，从而提高企业的经济效益。

1.2 提高施工管理水平

建筑施工项目成本管理的核心业务是施工项目成本管理，势必推动良好的企业管理，物资管理，财务管理，技术管理等全面的管理，这将有助于提高企业管理水平。

1.3 帮助企业提高竞争力

建筑公司获得在激烈的市场竞争中更强的竞争力，就必须提高质量，降低工程成本，在保证质量的前提下，降低成本，增加收入，努力降低建设成本，帮助企业获得竞争优势，在招标中脱颖而出。

1.4 有利于提高劳动者的生产积极性

在整个施工项目成本管理的实施，控制全过程的成本管理，有效的激励机制，以帮助提高员工的积极性，提高劳动效率。

2 公路建设项目的成本管理情况及存在的问题

长期以来，对于公路建设业务已发出经国家指令性计划，企业经营成本，利润不冒任何风险，只注重完成生产任务，不管是好的还是坏的，整个企业是一个简单的生产管理过程。 1984年，招投标制开始实行，引进实施市场竞争机制，施工企业面临新的挑战，目前的公路建设市场远非完美，在激烈的竞争中，施工企业为了生存，不得不减少利润，降低施工成本，在这种情况下，在保证质量的前提下，企业为了有一定的利润收入，加强公路施工企业系统的项目成本控制，形成一套项目成本控制体系很有必要。但目前公路施工行业存在的项目全过程成本控制的问题有：

2.1 成本管理能力不强

主要表现在：工程造价管理的高层领导重视不够，各种各样的商业决策是比较情绪化，缺乏科学合理性，没有考虑更低的成本因素，企业职工不关心生产，施工材料的成本，机械和其他废物也越来越严重，导致施工成本管理意识淡薄，行政干预较多。

企业本身不能满足现代项目管理要求，内部管理也是一个重要的原因，大部分施工项目成本管理会计只是被动地核算，只是控制事后分析，不能及时发现问题进行纠偏，此外，基础管理不完善，没有有效的项目管理成本核算，所有的原始数据记录，统计不准确，不符合成本效益的分析和控制。

2.2 成本管理内容片面

2.2.1 只专注于成本管理，作业成本管理忽视了整个过程，许多企业缺乏对管理内容的理解，考虑到生产成本的项目管理，忽视了前期-买入价，供应和管理成本的控制。

2.2.2 只注意其成本低的水平，忽视成本效益水平，由于为了降低成本管理，许多公司受到传统的成本管理观念的影响，仍然是以成本的绝对水平管理作为评价的唯一标准，片面强调成本管理是降低消耗，节约金钱，忽略成本效益的总体水平。

2.2.3 单纯依靠储蓄，忽视项目管理，结合开源与节流是现代要求的重要原则，许多建筑公司一般倾向于把重点放在成本管理，尤其是作为开源项目，对于索赔方面的重视不够。

2.3 成本管理方法和工具

2.3.1 基于成本管理的基础上，许多的企业都开始进行成本核算和成本管理分析，成本预测缺乏科学的进步和决策，缺乏严格的成本控制对事物的成本评估，此外，一些现代的管理方法，如分析，本量分析，价值工程，经济企业成本管理的数学模型，推广使用不普及，这些技术方法的使用也能在一定程度上制约成本管理的有效性。

2.3.2 从以成本为基础的管理工具来说，手动操作仍然是一个主要缺乏运用现代管理低级别的计算机化的企业成本管理的方法，成本管理的计算机的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用，由于成本管理方法落后，服务不及时，数据的收集，传输，处理和施工生产过程中大量的信息，分析不够明确，因而不能及时，准确的发现成本管理的问题的原因存在，也很难采取有效措施，以降低成本。

3 公路建设项目成本管理的内容

3.1 施工项目成本管理的定义

劳动力成本是生产一定种类和消费的产品数量之和，劳动和货币消耗在生产过程中，包括建筑成本的生产和支付给建筑工人薪酬的价值，以及组织和行为发生的管理成本，建设项目管理从项目的成本，开展规划，控制，形成了范围管理，项目成本管理中的工程造价核算，分析和评价整个预测集中于每个建筑项目的开始承包投标信息跟踪，终止合同完成过程。

3.2 施工项目成本管理程序

3.2.1 最好的出价，以合理的价格中标，是确保成本管理的顺利进行；

3.2.2 确定目标成本，用正确的预算方法，该项目预计将耗资的总成本水平的项目目标；

3.2.3 编制成本计划，包括计划，以降低工程成本，技术规划和管理措施，以确保成本计划；

3.2.4 在成本控制，成本管理目标的过程中，扩大水平和垂直方向形成一个安全水平目标成本的系统级，实现纵向和横向各部门明确责任，团结协作，该项目的进展情况，让每个人参与单位，部门有成本控制的责任和义务，以确保计划的实施按照成本，实现预定的成本目标；

3.2.5 项目成本分析，改变经济和管理层变动，收入和费用项目按照项目成本分析和法律发展趋势的影响因素分析总结，寻求新的方式来降低成本的水平；

3.2.6 成本考核，并由会计成本分析，各单位在成本控制过程中，个人评价，奖优罚劣，促进成本管理；

3.2.7 通过各种项目的实施文件管理费用出现加工成本记录利用现代信息技术，以建立责任可追溯系统的成本，以取得经验，以提高项目成本管理。

3.3 施工项目成本管理具体操作

具体操作结合一个公路施工项目部的成本分析为例加以说明：

施工项目要做到施工过程中的成本控制精细化，需要每月或者每季度对项目进行经济活动分析，以便及时找出亏损点，加以控制。一般主要对项目的间接费与直接费两部分进行分析，具体操作如下：

3.3.1 项目间接费

对项目部现场管理费用的经济活动分析是为了最大限度的减少内耗，将有限的资源充分合理的利用以达到增效的目的。从每个月的财务明细支出，结合其他项目有效的管理经验制定相对应的精细化管理制度，规范项目各部门、项目各员工的日常行为。大到对外业务招待费控制，小到办公电话管理、职工宿舍用电管理均应有相对应的管理制度且做到有责必定人，有人必有执行书面记录，有记录必有监查记录，确保制度的执行力。

每月进行经济活动分析时，在标后预算与建造合同确定后，间接费与管理费用会根据工期细化到每个月的每个科目的指标，实际发生的每一项间接费与管理费跟建造合同规定的每月的控制指标比较，便显示其节超情况，即可以确定下月应重点控制的项目。

3.3.2 现场直接费

对于工程款的经济分析，以往均是建立在项目经理部与劳务队伍签订的协议书基础上进行分析，根据劳务队伍完成情况和协议单价得出项目经理部盈亏情况汇总，而这样往往会忽略在协议单价合理的情况下，不能对由于队伍自身管理因素造成的工、料、机亏损予以及时发现，从而造成队伍潜亏经营，到工程中后期操作层发现自身经营状况出亏损状态，就会发生常规的怠工、扯皮现象，也就出现“这个施工队伍早就该清除出场”等一些消极、推卸责任的言论，造成经理部内部的工作不协和的状态，势必增加项目经理部的经营风险。所以针对以往的经验教训，结合参加过的项目实例，在项目经营活动中务必要对操作层的经营活动予以动态监控，收集第一手资料信息，纳入项目经营活动分析中，根据分析的结果不同采取相对应的预控措施。

对于操作层一手资料的收集主要体现在对劳务队伍已进场设备、人员、材料的拥有状态，设备是否自有还是租赁，如是租赁则租赁方式及租赁费用如何支付等细节务必了解清楚；人员工资支付方式是记日工还是包工形式，记日工的不同工种工资为分别为多少及人数有多少，采取工作量包工的包工单价是多少，队伍进场人员的生活费用如何支出，是操作层出还是施工人员自己出等均要调查清楚；操作层的周转材料是自有还是租赁，如是租赁则租赁费用及支付方式要了解清楚，队伍的辅材消耗量及市场购买价格要想办法了解清楚。这些情况需现场技术人员的配合，私下里了解情况，坚决反对直接问施工队老板，造成施工队的抵触情绪，导致提供的数据没有分析的意义。

在对操作层进场设备、人员、材料的拥有状态及支付方式数据掌握清楚的前提下，根据劳务队伍生产活动予以动态经济分析，依据分析数据采取预控措施：

A 调查操作层的机械设备租赁及自有状况，分析机械费占操作层施工产值的比例，尤其关注租赁设备的机械费，如果此项费用占用比例较大，且预计如继续施工下去，操作层扣除人工费、材料费难以支付租赁机械费，就要提前采取果断措施，避免亏损额的增加额度；

B 人工费作为一项特殊的工程款支出，在整个施工过程中应严密监控，操作层在中途退场时常用而且有效的套取工程款的惯用手法，由于法规及政策原因，在经营活动中项目经理部务必对操作层的用工及支付方式切切实实了解实际情况，并拥有第一手支付证明材料，才能规避因操作层操作层退场而恶意造超正常工资表的经营风险，常规做法为队伍进场后及时进行队伍进场人员调查，并编制人员状况调查表和收集工资支付合约，跟踪正常施工阶段工资发放，取得施工过程中正常工资发放表，得到第一手工资正常标准证明材料，以规避由于退场等非正常原因引发的额外人工费增加的经营风险。

C 材料费主要分为周转材料、辅助材料费、组成结构实体材料费用。对于周转材料要了解操作层是否自有还是租赁，在分析中主要分析租赁部分的租赁费用占完成产值的比例，综合设备租赁费、人工费判断其盈亏情况，作出预控措施。辅助材料费用主要调查其市场购买价格是否合理，以及操作层的消耗情况，如果在施工过程中消耗过高，查明原因，必须下书面文件给操作层予以整改加强现场管理力度，减少经营亏损。组成结构实体的材料主要包括砂、石、水泥、钢筋、钢材以及支座、锚具等成品材料，根据实现经理部零库存的要求，在签订施工协议时一般都是采取公开招标，项目经理部验收合格后直接调拨给操作层，在这种环境下项目经理部重点分析的是操作层操作层在施工过程中的材料料损耗是否合理，出现的超耗现象一定要深入操作层查明原因，并采取预控措施：

属施工操作的原因，下书面文件整改措施，督促操作层予以加强现场管理力度，减少浪费，减低经营风险；

属人为盗卖的，要查清事情性质，是操作层中个人行为还是操作层主要管理者所为应区分清楚，如是个人行为数量较少，损失相应也少；如是操作层主要管理者所为，则数额较大，且性质严重，有相当严重退场、扯皮的苗头，要严肃认真处理，采取必要的司法手段保证企业利益，减少经营风险。

结语

从研究目前公路施工行业成本控制的发展、目前存在的问题，到深入项目成本管理的程序、内容及具体成本控制实操，并指出有必要把重点放在控制成本管理的因素，探讨如何建立一个公路建设项目的成本控制系统，并强化控制的手段和方法来分析各种因素的成本，以及管理这些理论在公路建设项目中使用的成本证明，这种方法是成功的成本控制。通过这项研究，得出以下结论：可以对建设项目实行全方位的动态控制目标和控制相结合的成本，特别是扩展到成本管理的来源，以控制成本的过程，招投标领域的成本管理和处理采用两个综合方法，使得成本控制方法与成本控制目标有效的进行结合。

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