运筹决策与企业战略协同的思考

摘 要：毫无疑问，运筹决策是企业运作时在资源充分运用条件下，以追求企业运营成本的最低为目标，应用运筹学寻求最优的运筹方案。但在寻求在已有条件下的运筹方案时，往往注重的是低成本战略，这在大多数情况下是可行的。然而，在做运筹方案时，我们往往只是基于成本控制短期利润最大化的单一视角来寻求突破，这种局限性一定程度上会和企业长远发展的战略目标不一致，导致教条式的照搬数学运筹方法，因重视眼前或局部利益而偏离企业发展的战略方向，试图从理论做些探讨。

关键词：运筹决策；企业战略；协同

中图分类号：F2 文献标识码：A文章编号：16723198（2012）10001501

1 运筹管理和战略管理的定位差异

运筹管理是科学化管理的坚实的基石，理论基础是数学统筹和计量经济学，探讨的是在现有条件下最优方案以及改进可选方案。研究定位于实时管理模式，讨论的是当前情况下企业运营的资源配置和利用的成本最低和利润最大化的问题。

战略管理是企业为了长远发展，基于自身能力和企业适应外部能力的考量，打造企业核心竞争力的战略制定、实施和调整过程。

运筹管理和战略管理之间的关系。

1.1 局部与全局的关系

运筹管理决策主要考量的是在企业的某个管理节点上基于成本控制和资源利用最大化的目标，按这一节点上的利益来提出改进方案。这一决策考虑的外部乃至全局性的因素偏少。战略管理主要是从全局和长远发展的战略高度来决策。

1.2 动态与静态关系

运筹管理决策主要考量的是在企业在某一特定时期基于成本控制和资源利用最大化的目标，而应对动态的变化因素考量较少。决策的基础以静态分析为主，战略管理是企业为了长远发展，基于自身能力和企业适应外部能力的考量，需要根据外部和内部变化来及时调整。是以动态分析为基础的决策。

正是由于二者的角度不同，造成运筹决策和战略决策既有协同又有冲突。

比如：企业生产者在做生产安排时，基于规模效益的运筹决策与企业长远发展和企业外部环境快速变化的冲突；基于财务角度的投资安排与企业总体战略和其他部门的职能战略的冲突；产品定向时追求企业的短期利润的运筹决策与长远发展战略的冲突，运筹决策与企业文化的冲突等等。

2 如何解决好生产运筹的改进管理和战略管理的协同和冲突关系

（1）正确判断和衡量运筹决策和战略决策的协同与冲突。

如何衡量运筹决策和战略决策的关系是协同还是冲突，这无疑是个复杂的过程。企业的战略有总体战略，也有竞争战略，而运筹决策渗透于各具体的职能层战略之中，情况复杂，要具体问题具体分析，衡量起来要看三个指标：

一是看运筹决策的执行是否影响企业的整体战略目标。运筹决策是在现有条件下或是在局部背景下寻求静态最佳，然而，不排除运筹决策过程中会出现一些追求短期利润最大化的行为，影响了企业的战略发展环境，比如伤害战略合作伙伴的利益、伤害企业形象等行为发生。二是看局部的渗透于职能战略的运筹决策是否影响其他职能部门的战略目标。在决策或优化决策的过程中，各职能部门往往按照本部门需要来强调决策对本部门有利的因素，比如为了使得生产体现规模效益而忽视销售跟进的问题，重视财务角度的资本增值问题而忽视生产规模扩大的资金需要等问题。三是看运筹决策是否有利于公司竞争战略。有时候，为了抓住战机或摆脱困境，企业往往采取一些非常规的竞争策略来博取市场份额，夺取在某些领域的领先地位，而这往往与静态短期利润获取为目的的运筹决策相冲突。

（2）针对不同情况，精心核算，寻求多因素的平衡点。

如果运筹决策影响企业的整体战略目标，如果是同方向的，即二者互相促进，考量是否影响其他部门的职能战略和评估是否有利于企业现阶段的竞争战略后实施或继续考量其他部门利益调整方案实施；反之，如果有冲突，就要看运筹决策是短期影响还是长期影响，投入或削减的退出成本对企业长远利益是有益的还是有害的，是否是竞争战略的需要，执行起来要反复权衡，建议作改进方案，在选取最有方案时尽量考量企业战略发展的因素，因为低成本战略并非企业发展的通用原则。这就要求我们运筹时要上升到战略视角。运作模型如图1所示。

图1 运作模式模型中，从运筹视角提升到职能战略平衡视角需要决策者要实现一次飞跃：从片面考虑到全盘平衡考虑的飞跃。从职能平衡视角到竞争战略视角需要第二次飞跃：从内部管理局限性到外部环境的适应性的突破。而从职能战略平衡视角和竞争战略结合企业总体战略综合考量则是企业高层决策者的把控总体战略能力的自我飞跃。运筹决策的优化正是基于这三次飞跃的反馈优化。该模型形成了闭合且复合的PDCA优化过程。

结合案例分析：

A公司需要制造2000件某种产品，这种产品可利用A、B、C设备的任意一个设备加工，已知每种设备的生产准备费用，生产该产品的单件耗电量、成本，以及每种设备的最大加工数量如下表1所示。

由于2010年公司所在地节能减排的需要，公司每天被限制用电量为2000度，问公司该如何决策生产使成本最低？

对于这个案例，站在生产管理者的角度并不是一个难题，利用运筹模型解法如下：

设用A，B，C来表示加工的数量分别为x1，x2，x3，对于y2，y3同理。

则有：

min 7x1+2x2+5x3+100y1+300y2+200y3

s.t 0.5x1+1.8x2+x3≤2000

x1+x2+x3=2000

x1≤800y1

x2≤1200y2

x3≤1400y3

y1，y2，y3为0-1变量，x1，x2，x3≥0

利用LINGO软件计算结果如下：

x1=370，x2=231，x3=1399，y1=y2=y3=1

目标成本值=10647元

然而，站在战略层角度这个方案是最优方案吗？显然这只是在目前条件不变的情况下的决策方案，然而，这个方案是肯定不能长期执行的，因为沉没成本太高，那么改进方向在哪里？加大用电量和减少能耗高的B产品在本厂的生产量哪个将是战略决策者的首选项。这还得结合公司的实际情况来整体决策。如果公司已经被列为高耗能企业，有可能有政策关闭风险，那么公司的决策者必须有一套整改方案应对政府调控，将B产品外包就成了目前的可选项。如果公司并没有政府调控的风险，限电只是政府短期行为，那么购买柴油发电机就可能成为被选项。那么这个时候就需要精确的衡量利弊。购买什么样的发电机更划算，临时增加的柴油机费用将来退出成本损耗有多高？会创造多少利润？是外包划算还是购买发电机划算？这就需要我们按照发电量来精确预算利润。

假设租赁一台日供电量500度的柴油机每天成本为3500元，该如何决策？

这就需要我们继续从会计角度结合运筹思想来决策。

模型如下：

min 7x1+2x2+5x3+100y1+300y2+200y3

s.t 0.5x1+1.8x2+x3≤2500

x1+x2+x3=2000

x1≤800y1，

x2≤1200y2，

x3≤1400y3

上机计算结果如下：

x1=0，x2=625，x3=1375，y1=0，y2=1，y3=1

目标成本值=8625

会计视角分析：租赁柴油机后每天实际损失3500-（10647-8625）=1478元

但如果公司因为不能按期交货，将损失核心重要客户，销售部门工作怎么开展？就只能和客户继续沟通协商，适当提高价格，如果从公司良好信誉的企业文化角度来讲，就只有凭借企业的实力挺过难关。

在企业管理中做运筹的方案或改进方案时，我们往往只是站在低成本战略的视角来决策，或是站在某一时间点和角度来决策，但由于低成本战略并非是企业发展战略的的唯一选项，渗透于职能战略的运筹决策也难免局限于某一职能战略视角。所以，运筹决策时应该综合各种情况权衡处理，科学决策，所谓的最优解都是有条件选项的，或许一些看不到的选项也是我们必须认真思考的，这也许就是战略管理和以数学为基础的运筹的区别。

参考文献

［1］裴中阳.百年基业：战略定位的理论与实践［M］.北京：北京中信出版社，2008.

［2］迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森.战略管理——竞争与全球化（概念）（原书第六版）［M］.吕巍等译.北京:机械工业出版社，2005.

［3］刘冀生.企业战略管理［M］.北京：清华大学出版社，2003.

［4］韩伯棠.管理运筹学（第3版）［M］.北京：高等教育出版社，2010.

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