当前酒店绩效管理存在的问题及改进建议

摘 要 绩效管理是实现酒店战略管理目标、体现酒店核心竞争力的重要手段。当前，酒店绩效管理存在管理手段单一、绩效管理指标体系与战略目标不匹配、绩效管理执行不到位等问题，严重阻碍了企业战略目标的实现，不利于酒店的健康发展。本文从酒店业当前绩效管理的现状出发，分析其存在的主要问题，并提出相应的改进建议。

关键词 酒店业 绩效管理 企业战略目标

随着我国经济的日益发展，人民生活水平的不断提高，对旅游及酒店服务的需求也在不断增长，酒店行业迎来了一个蓬勃发展的新时期。2014年8月21日，国务院出台《促进旅游业改革发展的若干意见》，到2020年，国内关于旅游的总消费额达到5.5万亿元，全国年出游率达到4.5次/人，旅游业增加值（Tourism Value Added，简称“TVA”）占GDP大于5%。同时，商务活动的频繁发生，比如商务人士出席各种商务会议、交流会议、酒会、年会等，这些对住宿的要求都对酒店业发展起到了推波助澜的作用。各地酒店也呈井喷式增长，酒店业建设出现过度超前的现象，不少大中城市由于客房出租率不断下降，互相压价竞争，引起经济效益滑坡。同质竞争、缺乏个性、员工整体素质不高、信息技术落后、品牌效益欠缺是目前酒店业存在的普遍问题。抓住经济发展的新时期，努力提供优质的酒店服务，不断苦练内功，提高自身的内在素质，才能在这个竞争激烈的酒店行业立于不败之地。绩效管理指标是当前一致公认的实现企业战略目标、体现企业核心竞争力的关键指标，因此构建合理的绩效管理体系对于酒店来说至关重要。当前，酒店在绩效管理上存在管理层对绩效管理手段认识不足、绩效管理指标单一、绩效管理指标体系与战略目标不匹配、绩效管理执行不到位等问题，严重阻碍了企业战略目标的实现，不利于酒店的健康发展。

一、当前酒店绩效管理存在的问题

绩效管理是指对个人和团队的工作绩效进行识别、衡量以及开发，并使绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的战略目标保持一致，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工绩效和组织目标之间就建立起直接的联系，从而明晰员工对组织作出的贡献。通过笔者的调查分析，结合笔者从事的酒店绩效管理的现状，发现酒店在绩效管理方面存在诸多问题，导致酒店管理效率低下、员工工作目标不明确、工作积极性不高、企业战略目标难以实现。主要表现在以下方面：

（一）绩效管理指标与酒店战略目标匹配度不高

酒店的战略目标分为长期目标与短期目标，短期目标应为实现长期目标的分解，而为实现酒店战略目标，酒店管理者应将短期目标进一步分解为各部门的绩效管理指标，促使各部门管理者及员工上下一心，为实现企业战略而共同努力。同时，绩效管理指标也是协调各部门工作，保证各部门工作目标协同一致的关键指标。但是，现实中很多酒店管理者对绩效管理存在认识不足的现象，对酒店的战略目标宣传不到位，缺乏与员工的深入沟通，未能把酒店整体目标与每个员工的岗位目标结合，酒店各成员并不能为实现酒店战略目标而发挥自身最大的能力，员工对酒店的战略目标不甚了解，对绩效考核指标的认同度不高。

（二）绩效管理手段运用不理想

酒店员工甚至包括酒店管理者对绩效管理认识不足，往往将绩效管理等同于绩效考核。年终岁末，行政财务部通知各部门进行年终考核。在一阵手忙脚乱之后，各层级人员将考核表格交给行政财务部归档保存，考核结果主要运用于年终绩效奖金的分配。随着奖金分配到位，所谓的绩效管理也就告一段落。这样简单地把绩效考核等同于绩效管理，最终会给酒店带来许多消极影响：第一，员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕；第二，绩效考核往往把管理者推向了员工的对立面，二者极易产生冲突和矛盾，最终对人员和服务质量的稳定和提升都产生了負面影响；第三，这种只问结果不问过程的管理方式不利于培养资历较浅、缺乏经验和工作能力的员工，他们容易在这种考核模式下自暴自弃，并将失败的原因归咎于他人和外部环境；第四，导致业绩平平的员工对业绩优秀者产生抵触和排挤，认为别人多得的其实就是自己失去的，继而进一步减弱个人主观能动性的发挥。

（三）绩效管理指标太单一

定量指标基于过去对外来趋势的把控，定性指标具有预测性与相关性，需要两者有机结合。很多酒店的绩效指标存在设计单一、缺乏权重的问题，在设计绩效指标时，更多的是关注财务指标，而忽略了对其他方面的评价，只是单纯地考察收入与支出，绩效评价的结果不够全面。这种只重视财务指标评价的绩效管理方法会带来许多问题，酒店的经营收支固然重要，但酒店的服务质量、员工的工作态度、员工的创新及学习能力等一系列定性方面的关键指标都不列入绩效管理指标体系，必然会给酒店管理带来一定的负面影响。

（四）绩效沟通与反馈缺乏

绩效管理结果涉及领域太窄，只与薪酬福利的高低挂钩，对人事调整的影响不大，并且得出结果后没有与员工进一步的沟通反馈。绩效反馈既是一个绩效循环的终点，同时也是下一个绩效循环的起点，起着承上启下的关键作用，绩效反馈的设置是为了建立一条通道，一条员工可以和酒店高层直接对话的通道。这条通道的存在，能够有力地保障整个体系在员工心目中的公平性，它不仅能在员工受到不公平考核时给予帮助，同时对管理者也是一种约束，继而让员工对酒店、对绩效管理体系产生认同感。让员工改进不足之处，帮助员工提高技能，加强服务意识。同时还需要根据绩效反馈结果，适时调整战略方案，确保战略目标的实现。

二、酒店绩效管理改进的建议

（一）酒店绩效管理指标的选取应围绕酒店战略展开

酒店的发展有赖于战略目标的实现，绩效管理是实现企业战略、体现企业核心竞争力的关键管理手段，酒店绩效管理指标体系的构建是实现酒店战略目标的重要手段。酒店管理者应设定酒店的长期战略目标和短期战略目标，并将战略目标进行层层分解，化为部门可执行的绩效管理指标，各部门再根据下达的绩效管理指标制定员工的岗位工作目标，保证酒店部门和员工工作目标与酒店战略目标的一致性。同时，在酒店内部，还应加大对酒店战略目标的宣传与解读，使各部门管理者和员工都能清楚自己的工作目标，加强员工对绩效管理的认同感和责任感。对部门绩效管理指标有疑问和实施过程存在冲突的地方，及时沟通引导，同时加以协调，保证绩效管理指标的有效实施，为战略目标的实现提供切实保障。

（二）构建合理的绩效管理指标体系

结合酒店定量与定性战略管理目标，根据平衡计分卡维度划分，我们可以把酒店的战略目标初步分成财务、顾客、运营、学习与发展四个维度，对酒店的整体目标进行细分，各维度之间相互支撑关联、相互融会循环，使战略实施的步骤更加明晰，细分目标与整体目标有机统一。在财务维度指标体系方面，我们可以选取主营业务收入、销售增长率、成本控制率、经营毛利率、应收账款周转率、人均销售增长率等财务指标。在客户方面，可以选取客户增加数、新顾客增加数、电子商务渠道占比、顾客满意度等指标。在运营方面，可以选取质检与培训得分、固定资产完整率、资产维护响应时间等指标。在学习与发展方面，可以选取员工满意度、核心员工流失数、人均培训小时数等指标。

（三）制定合理的绩效管理考核体系

绩效管理是对员工贡献的一种肯定与回报，对员工的工作态度予以科学评定，对优秀者进行奖励与赞许。绩效管理还能充分挖掘员工的潜能，帮助员工及时解决工作中的问题，纠正错误，实现人力资源的最优化。酒店应建立以工资分配为主，人事调整、教育培训为辅的绩效管理考核体系，优化工资分配制度，实行差异化分配，并引入酒店部门贡献成果整体评价标准，同时将个人业绩作为工资分配的考核标准。明晰各岗位部门的任职条件、职责与权限，建立多元化的职业发展道路，以复合型人才为核心，以绩效制度为平台，以系統化教育培训为手段，以提升员工素质与促进酒店发展为目标。同时，注重绩效的反馈与沟通，帮助员工认识工作中存在的不足，提升工作能力，发现绩效管理中可能存在的问题，及时改善，为下一个绩效管理循环奠定工作基础，使绩效管理工作不断完善，为实现酒店战略目标服务。

（作者单位为苏州卫生职业技术学院）

参考文献

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，2008.

[2]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理[M].刘听，曹仰锋，译.中国人民大学出版社，2008.

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[5]胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.

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