虚拟团队的成功之道
未来的办公，可能根本无须在办公室进行。随着虚拟团队的盛行，我们正在形成这样一种文化：“工作”意味着你在家里登录所在公司的在线项目管理网站，或者与那些在其本地的共同办公场所里为不同团队工作以及担任不同角色的人员进行协作。企业的“总部”变得越来越像一个概念，而不是一栋实实在在的建筑物。并且，随着地理位置重要性的淡化，企业可以聘请最适合的人才而不必考虑他们身处何方。此外，企业还能通过跨越时区交接工作的方式来提高自己的效率，以实现24小时之内的高产。
可是，这种全球性经济工作一体化的景象还远未能变成现实。换句话说，虚拟团队可能越来越流行，但采取这种工作方式并非必然就会成功。
对今天的企业来说，有多达50％的员工在以虚拟团队的形式进行工作并不是什么新鲜的。原因不难了解：技术进步使得组织管理分散的团队变得更加容易，而竞争压力和对全球市场劳动力的需求又使虚拟团队在某些公司变得必不可少。
不过，有足够的商业理由来实行虚拟策略并不意味着这种策略会不断地得到良好的执行。这个难题在于，太多的企业对其虚拟团队采取了和同地协作的团队相同的对待方式。
经过研究发现，很多企业在虚拟团队中复制了其同地协作团队所采用的指导方针和最佳实践经验，并期望得到最佳效益。坦率地说，这并不能奏效。虚拟团队和面对面的团队就如谚语所说：风马牛不相及——也正是那些认识到这一事实的领导者，带领团队取得了成功。
为了帮助企业在虚拟协作方面的投资获得效益最大化，OnPoint咨询公司对48个虚拟团队进行了一次调查，以了解业绩最佳的虚拟团队的成功要素。令人惊异地是，在这次全球范围的研究中，有27％的虚拟团队没有全部完成任务。根据这一结果我们认识到，企业和虚拟团队领导者需要一种能够帮助他们提高虚拟团队业绩的对策。而提供这种对策，正是我们在《虚拟团队的成功：远距离工作与领导的实用指南》一书中努力做到的。
四个问题
通过本次研究，我们发现虚拟团队常常成为以下4个问题的牺牲品：
1 缺少明确的目标、方向或重点——由于相互交流和了解那些分散在各地的团队成员更为困难，经常很难保持全队成员专注于同一目标，随着时间的推移更加如此。
2 团队成员间缺少明确的职责分工——在虚拟团队中，团队成员明确了解其个人角色以及自己的工作对其他成员影响如何，是非常重要的。
3 缺乏配合和信任——由于虚拟团队生来缺少面对面的接触，建立信任和那种使得团队成员相互配合的关系的过程可能非常艰难。随着时间的流逝，协作的缺乏就会导致团队成员间缺少信任。
4 缺乏责任保证——对于虚拟团队，人们可能很轻易就会厌倦并“结账走人”，这既是因为缺少有活力的面对面互动，也是因为过多的分心。
六条经验
解决了这些问题，团队的成功机会就会增加很多。到目前为止，我们已经找到建立成功虚拟团队所需的6条经验：
经验1：关注人员问题
本质上，成功的团队合作在很大程度上依赖于团队成员的有效互动。虚拟团队需要通过激发团队精神、信任和提高生产率来填补其固有的人员互动不足。一些警告信号显示，团队的“人员问题”需要更多关注。
例如，你可能会发现有些团队成员独自工作，并不主动与其他成员进行协作，还可能看到在某些地区或小群体中生成了一种“我们”对“他们”的意识。事实上是：当每个人都投入进来并互相沟通时，虚拟团队要容易成功得多。当团队成员相互之间建立了联系时，这些联系可以防止人员问题的出现并避免这个问题对团队效率产生影响。
如何使经验1发挥作用：
·为团队建立一个网页，让团队成员可以在上面分享信息并逐渐相互了解。
·为团队成员建立非正式互动交流方式。使用网络即时通讯服务等即时交流工具或“脸谱”和“推特”等社交网站来建立一个“办公室闲聊区”，以便虚拟团队中的成员更加自发地进行交流。
·建立在线集体“资源库”以分享信息及经验。
·找到“聚集”团队成员的方式。
·向整个团队发送电子简报或最新消息。
·设计一些团队共同庆祝成功的虚拟方式。
·把项目中身在不同地理位置的团队成员结成搭档并定期进行轮换。
经验2：无信任，不成队
在任务基础上的信任是业绩最佳团队脱颖而出的法宝之一。在虚拟团队中，信任似乎更容易在任务层面，而不是人际层面得到发展。虚拟团队中的信任不足有4个警告信号：
1 团队成员不称自己为“我们”；
2 团队成员显得相互不很了解；
3 团队成员毫不隐瞒其消极态度；
4 团队成员认为其他成员是不可靠的。
所以，如果你想在团队成员中发展信任，就必须打好基础。这种信任并不会简单地由于大家共同工作了一段时间就有所发展。
如何使经验2发挥作用：
·保证在团队建立之初至少开一次面对面的会议。把这次会议的部分时间专门用于关注建立人际关系和了解团队成员的能力。
·确保团队成员感到自己得到了做决策和执行决策的授权。由于虚拟领导者不会有时间和团队成员面谈并记录，领导者们更可能无意问对团队成员进行细节管理。
·帮助大家控制矛盾，而非逃避它们。在虚拟背景下，矛盾可能会被忽略或者很快升级。因此，高级管理层需要进行前瞻性的矛盾控制。
·团队领导者应当做出榜样并支持高级管理层的这些积极行为。
经验3：“温和”技巧很重要
使用“温和”技巧使得虚拟团队的表现很不同。进行过团队建设和人际关系技能发展活动的虚拟团队比那些没有做过这些的团队业绩要好。
尽管培训和虚拟团队的业绩之间有着很密切的联系，但很多公司并没有进行此项投入。他们常常采用另一个实在太普通的惯例——单独根据专业技能选择团队成员，而不去考虑他们的人际交往能力等重要品质。对这个问题，显而易见的解决办法是：在用人标准中加入有效沟通和协作等性格特点。
如何使经验3发挥作用：
·在选择虚拟团队成员时，使用一定的标准或评估办法。
·运用团队建设课程——理想的情况是在最初或后续的面对面团队会议上实施这一策略——以帮助团队成员加强工作关系并营造能够提高效率的团队动力。
·为团队成员和团队领导者评估发展需求，并对集中在这些领域的技能建设进行引导。
·随时间的推移重新评估人员需求。
经验4：警惕业绩最高值
尽管比起共同工作时间较短的团队，一起工作了3年以上的虚拟团队常常更为成功，但许多虚拟团队会在一年左右的时间点上面临一个业绩峰值的到来。在这之后，这些团队的业绩常常稳定不动甚至还会下降。
表现好的虚拟团队会通过使用一
些策略避开这个问题，克服这个峰值。当业绩停滞的警告信号出现时——例如，团队成员相处融洽但却没有产出，或者明显缺乏方向，或者团队成员没有把足够的时间花在团队中时——那么，采取行动的时候到了。
如何使经验4发挥作用：
·明确阐述团队职责和义务，把那些能够摧毁斗志并且改变生产效率的失望和误解减到最少。
·定期审核并完善团队流程。
·定期检查团队业绩水平，从不同的利益相关者中收集反馈以评估团队业绩。
·根据产出辨别高业绩的障碍，并找出要克服这些障碍需要采取的措施。
经验5：营造一个“高触感”的环境
电子技术已经使得虚拟组队成为可能，但就人员互动而言，这并非同地协调团队的完美代用品。最佳业绩的障碍之一就是对于在虚拟背景下复制一个高触感环境的无能为力。这也是为什么除了想办法使虚拟互动更加“人性化”之外，企业每年至少安排一次虚拟团队成员当面的接触是至关重要了。
是的，这种面对面的接触需要时间并且花费不菲，但每年进行一到二次这种会议的虚拟团队，总体上比那些不这样做的团队表现得要好。如果团队成员在虚拟会议中交流不多、不充分投入、也不专心，你就会知道，你还没有在自己的虚拟团队中建立一个高触感环境。
如何使经验5发挥作用：
·促进使用即时通讯工具(如即时通讯服务)以增加自发的交流。
·使用电子论坛等工具建立一个共享空间。
·认真选用对特定任务最适合的通讯技术，例如，电子邮件适用于简单的信息通知，而电话会议更适合想法或计划的互动式分享。
·更多地使用视频会议。我们的调查数据显示：使用视频技术的团队，总的来说比那些不使用视频技术的团队业绩要好。
经验6：虚拟团队的领导问题
领导是虚拟团队取得成功的最关键因素。OnPoint的调查及其他研究都显示，实际上，领导和虚拟团队的较高业绩的确有很重要的关系。为克服距离的局限以达到全效生产，虚拟环境下的团队领导者必须特别注意人际交流和文化因素。
团队领导者不能胜任以至于失败的4个重要警告信号：
1 虚拟团队不能达到它的绩效目标，交工延迟或质量不高；
2 团队成员和领导者之间的关系不够稳固；
3 领导者看不清团队的方向或目的；
4 领导者把更多的注意力放在本地员工或与他关系较好的员工身上。
企业可以通过选择那些不仅拥有必要的专业技能、还拥有在虚拟环境下进行有效领导所需的软技能的团队领导者来避免这个业绩障碍。如果你是一位团队领导者，要了解到自己可能是团队表现不好的根源的确并不容易。但无论你了解与否，都有很多方式可以改进你的表现并把你的团队拉回正轨。
如何使经验6发挥作用：
·设定明确的目标和方向，并随着业务重点的变化对其进行修订。
·调动团队成员积极性参与开发团队战略。
·通过定期面对面会议为团队建设提供时间。
·向团队成员进行及时反馈，积极响应他们且易于接触。
·强调共同利益和价值，加强合作与信任。
·建立一个能够很容易融入新的团队成员的体系。
·讲授矛盾解决的重要性。
·对团队的成绩和胜利进行庆祝。
我们已经看到太多本意不错的公司由于以同地协调团队的方式来对待其虚拟团队而遭遇失败。也有一些企业没有计划或合适的跟进举措，只为回应某个机遇或解决某个问题就创建了虚拟团队。这都不是成功之道。
企业经常建立设立虚拟团队以对应一种明确的商业需要，但他们在这样做时，并没有真正了解什么是虚拟团队。简单地说，较好的计划能够显著增强虚拟团队成功的机会。现在，已经有了成功的方法，以后，所有的虚拟团队需要做的，就是把这个成功之道运用起来。