校长职级制下，怎么当校长

一个团队需要一个带头人，一所学校需要有一个富有领导力的校长，教育教学的组织和高效执行才有可能。我在教育局分管高中教育多年，深切地感受到，要让校长充分发挥领导力，必须赋予校长真正的办学自主权。

长期以来，我国中小学是套用机关行政级别来确定校长行政职务的。校长的任免与评价，包括中层以上干部的任免乃至教师配备，管理权不在教育行政，而在组织人事部门；“管人的不管事，管事的则管不着人”，使校长的精力不得不倾向管人的部门；而党政机关乃至职能部门按级别召开的会议多，发放的文件多，作为副县级单位的中学校长不得不应付文山会海部署的任务（自然也包括与教育不沾边的任务），占用了校长执教的时间，分散了校长办学的精力，使校长难以按自己的思路办好学校。实际上，在行政化管理模式下，政府没有赋予学校自主办学的权力，校长没有真正的课程设置权、用人权和财务权。左一条条，右一框框，戴着若干“紧箍咒”，校长领导力的发挥怎能不受限？

山东省高密市自2004年开始在全市推行中小学校长职级管理制度，摘掉了校长的“官帽子”。关键是去掉了行政化管理学校的办法，让真正懂教育的人按教育规律管理学校。

10年过去了，事实证明，校长职级制在发挥校长领导力上是高效的。校长除去了非教育事务性的应酬，扩大了自主办学的权利和空间，校长的领导力得到较好的发挥。

2012年，我竞聘来到山东省高密市第一中学任校长。我思考最多的是如何使用好校长职级制赋予校长的办学自主权，引领我们的团队，创建“学生向往、教师幸福、社会敬重”的理想学校。

一、用科学的管理机制引领学校发展

优化学校内部组织机构，推行扁平式管理模式。具体从两个方面着手：一方面，减少管理层级，由副校级干部直接兼任级部主任或中层部门负责人，把级部作为学校中心部门，使其承担本级部范围内教育、教学、科研、管理职责，将权利和责任最大限度集中在一起。另一方面，对各职能部门的职能进行优化调整，将教导处拆分为教务处和教师发展处，教务处具体负责学籍、考务、教务等具体工作，教师发展处协助各级部做好教师专业发展工作。同時，根据课程改革的需要，设立课程中心，负责组织课程开发、实施及评价。进一步深化内部人事制度改革，实施全员聘任和绩效考评制度。我们按照“双向选择、择优聘任、学校批准”的流程，每学年组织全员聘任和中层干部竞聘上岗。学年结束，学校严格按照教代会通过的文件组织绩效考评，考核评价结果作为下学年教职工聘任的重要依据。

成立学术委员会。学术委员会是校长直接领导的校内学术研究机构，具体负责学校课程管理、教学改革、学校重大事项的论证及名师培养、教师评估，并对学校教学质量进行监测，向学校提出教学改进建议，还负责学术型教师的招聘及引进工作。在名师锻造过程中，学术委员会通过听课、问卷调查、头脑风暴等方式，对发现的教师优秀成果进行提升推介，对发现的问题进行督促整改，并组织未来名师沙龙、名师学术报告、名师论坛、未来名师赛课等活动。

二、做好学校发展战略规划，及时把握学校发展机遇

在教育现代化的背景下，校长必须及时了解国际教育的发展趋势，并以国际先进教育的发展走向审视本校的教育，对学校发展战略进行科学规划，使学校办学具备一定的国际视野。同时，要对学校办学风险进行评估，实行风险管理，化解可能遇到的办学风险。

首先，修订学校章程。学校章程是学校自主管理、自我约束、依法接受监督的基本依据，是落实学校办学自主权的“法规”。我们发现早年制定的学校章程一直闲置着，而且不完善。如，只讲教师的义务，没有教师的权利，不能从制度上发扬教师的教育教学个性。因此，我们发动干部与教职工积极参与，修订完善了学校章程，增加了“教师的权利”章节，这在新课程背景下，对发扬教师创新精神，张扬教师的教学个性起到了重要作用。

其次，对学校实行风险管理。为解决学校发展中面临的风险，我们通过“头脑风暴”，群策群议，对影响当前学校发展的风险因素进行排查，并按各因素的重要程度做了排序处理，形成了红色风险（包括特优生培养、教学质量、学校安全、师资保障等）、橙色风险（包括初高中衔接、教职工评价机制、八类特殊学生教育、社会各界的支持和认可等）、黄色风险（包括教育观念的转变与教师新课程理念的把握、思想教育和心理健康、教育理想与社会现实之间的矛盾、教职工的奉献精神和责任心、教职工的团队精神）等三类十六个风险因素。为化解这些风险，学校制定了相应的风险破解办法，有效排除了学校发展中的障碍因素。

三、发挥校长组织协调领导力，激发教师团队积极性

校长的领导力要高效发挥，必须具有卓越的组织协调能力，才能促进各部门的合作，构建起适合教学工作的管理运行机制，增强学校的凝聚力和执行力。

因此，我们及时完善教师管理制度及激励机制，不断提高教师的积极性。在教师评价上，我们一直提倡以科学化、人性化的教职工管理体系为目标，通过教代会制定完善了一系列的教职工聘任及考核文件，形成了过程性评价和终结性评价相结合的多元评价体系，每年分教师和班主任两个系列举行一次名师聘任活动，激发教师追求卓越。

日常管理中，我们每月一次的“月度人物”“我最爱戴的老师”“党员先锋岗”“感动校园人物”评选；每年一度的“十大教育创新人物”“十大感动校园人物”“巾帼孝贤”“巾帼十佳”“巾帼新星”“十佳青年教师”“五四青年教师”评选以及“感动我的校园故事”征集，银星奖、金星奖、金校徽奖等，近五十个先进项目评选活动，极大激发了教职工的工作积极性，形成了“人心思上、超越自我、追求卓越”的良好氛围。

四、发挥校长课程建设与教学领导力，构建科学合理的学校课程体系

作为一校之长，要站在“为了每一个学生的发展”的高度，有效利用校内外资源，优化课程结构。

我们把可供学生选择的选修课程、活动课校本课程和综合实践活动纳入学校课程系列，统一提供给学生选择，并由课程中心组织实施。目前，学校已经开发出近百门课程，分为学科类选修课程和活动育人类课程两大类别。学科类选修课程包括基础类课程、学科拓展类课程、国际部选修课程、自主招生课程、大学先修课程五大类60余门；活动育人类课程分为励志修身类课程、人文素养类课程、科技探究类课程、心身健康类课程、艺术陶冶类课程六大类40多门。整个课程体系涵盖了学生发展的各个领域，基本满足了学生个性与特长发展的需求。同时，建立了莫言文学社、七色光摄影协会、机器人实验室等50个特色鲜明的校级骨干社团和70余个级部学生社团，为校本课程的实施提供了多元的实践舞台。

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