在澳门如何做校长？

摘要澳门在教育体制与教育教学实践方面面临与大陆不同的问题。在澳门中小学做校长，需要特别的平衡与协调的智慧。借用“两难空间”概念，采用叙事研究方法，回溯在澳门担任中小学校长的两则经验叙事，并对故事背后反映的权利关系、多元利益主体的沟通问题等进行深度反思。

关键词学校管理；澳门教育；领导力；两难空间；叙事研究

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2018）04-0038-03

澳门是中国文化与西方文化和谐共存的“天使之城”，其基础教育体系也表现出独有的特色。据澳门教育暨青年局2015/2016学校统计报告显示，目前，澳门包括幼稚园、小学及中学公立学校共10所，私立学校67所，可见私立学校是澳门基础教育的重要组成部分。在澳门，超过90%的学生在私立学校的教育下成长，私立学校开始是以传教化民和教养恩惠为办学目的的，校长的管理风格也会打上这种特殊的学校文化的烙印。私立学校的教育教学常常会受到多重利益相关者的影响，因此，在澳门担任学校行政管理人员需要具备更加丰富而多维的领导力。

本文正是站在澳门本土学校教育的历史与现实情境下，采用叙事研究的方法，回溯并分析笔者在澳门担任校长的管理经验。本文借鉴“两难空间”的概念框架（Fransson&Grannan，2013），采取“溯源-描摹-抽象-拓展”的叙事路径（魏戈&陈向明，2017），以期找到校长作为教育领导者的行动策略和实践智慧；通过批判性反思，为学校领导力研究提供新的思考方向。

一、叙事的背景与情境

叙事研究始于对故事情境的深度勾勒（Clandinin，2003）。本文以笔者任职的一所澳门“一条龙”私立学校（即包含中、小、幼在内的“完全学校”）为个案研究对象。在澳门，此类学校约占38%。

本文涉及的學校，其校董会由办学团体委任，负责学校管理，掌握学校财政，为学校最高负责机构。校董会有九位成员，除了校长为当然校董兼秘书外，其余八位包括校监均由办学团体所信任的人士担任，其中包括同一个办学团体在香港办的另一所学校的校监、跟随校监超过20年的已退休的教师以及在学校掌管财政近40年的秘书。我们从校董会的人员组成即可见，办学团体牢牢掌握了学校的管理权。校董会主席是校监，如同公司的“董事长”；而校长则如同执行董事会决议的“经理”。但是，在实际运作中，又有不一样的情况。

学校建校63年来，受中国传统“家”文化的影响，办学团体与教师常年秉承“爱”的教育使命与用人方式，自成一体。但是，面对越来越激烈的社会人力资源的竞争，尤其是国际大型博彩娱乐度假公司入驻澳门后对大量高层管理人员的需求，校长既要兼顾“家”的理念，又要通过实行现代管理，回应社会需求。同时，私立学校的办学理念也会受到政治环境的影响与制约。这些因素导致澳门私立学校校长在管理上面临很多挑战和两难困境。本文正是基于这样的背景，力图从关键事件入手，深度探究校长领导力的表征与意涵。

二、两则故事及其背后的力量

笔者作为校长，在过去数年间在澳门从事学校管理工作。下面，我通过两则案例，从权力边界、多元文化等不同侧面展开对校长领导力的反思。

1. 学校管理权力的制衡与约束

如前所述，澳门私立学校的校长会受到校董会、校监的督察，并实行几年轮岗制度，这在很大程度上限制了校长权力的实施。

笔者在日记中曾有如下记载：

2013年11月，早会结束后，校监很严肃地把我叫到她的办公室（与秘书室共享）。这是我作为新校长自8月到学校服务后，第一次看到校监这么不客气讲话的样子。当时办公室里有我、副校长、两位秘书及两位文员。校监的桌面上放着学生会刚做好的纪念品：一支景泰蓝的笔及包装袋。她特意放缓了声调对我说：“BETTY（我的英文名。这所学校十分强调同事间要直呼英文名，以示平等），我刚才跟AMY（副校长的英文名）说了，我想以后学校制作这种纪念品之前，我们要一起商量一下，不可以这样子。我一会儿跟学生会顾问老师说一下，这笔真的不是我们学校的风格。”我当时脸一下子就红了：“校监，这笔是我批准制作的，用的钱是政府资助的，您觉得哪里不好？”校监当时被我一说，好像不知如何回答，就停了一下，拉着我到旁边她的生活室，拿了一支印有台湾学校名字的塑料笔，回到秘书室说：“这笔就很好嘛，我们学校不能浪费。还有，我们是私立学校，要坚持传扬学校的办学理念，不能这样子呀。”她又指着桌面的一堆包装盒说：“你看，多浪费，没有必要。”这时，我意识到是过度包装和有违办学理念的问题。我当时面对校监和一众秘书们的回应是：“校监，我知道了，这事情我没有意识到，以后会注意的。学生会顾问老师事前是问过我的，所以我负全责，与副校长和主任们无关。您不用去跟其他老师说了，我会处理的。”我当时很坚定地承担全责。不过我想，这下可糟糕了，因为我们不知道怎样做才能符合校监的要求，在学校工作已超过十年的学生会顾问老师也不清楚。后来，气氛开始缓和，但我还是在离开前补充了一句：“做这些笔之前，学生会很认真地比较过价钱，而且只做了50支，准备送给高三要毕业的学生会会长、理事和监事们做纪念，而那种塑料笔只能用于大批量送人。当然我承认，这个包装确实有点过分。我现在才知道，校监要管得那么细。如果这样，那么以后我们有什么事都来问你好了。”这时，校监好像知道我有点生气了，于是，我们一如既往地“和谐”了。她拉着我的手，轻轻地说：“BETTY，我不是这个意思，我们是很信任你的。你要知道，我们都是很卑微的，做的就是一些小事，大的事有好多人去做呢。我们是要多商量，让你清楚我们学校的传统，真不容易呀！对不起，刚才我有点着急了。”看到一位82岁、已满头银发的长者这样说，我也就没那么生气了。当时在场的副校长好像见怪不怪，后来她告诉我，学校以前一直都是这样的，没有什么制度，大家都看校监。这是我第一次与校监这么严肃地对话。后来，遇到类似的事情，我都注意了，也再没有听到校监有意见。

上述日记除了具体的对话外，还记录了我当时讲话时心情非常不好，有孤独无助之感。当然，日记中也有自己现场应对时的想法：一是想向在场的人表达我是有担当的人，即使是校监责怪也无所畏惧；二是想向校监表达，我不太认同这种“凡事都要请示校监，校长被约束到连一支笔也没权决定”的文化；三是很不认同校监在校政、秘书和职员面前，指责校长、副校长和组长的做法，因为这可能引起如前任校长不被秘书们尊重的管治危机，也会打击中层干部主动做事的积极性。

与大陆学校的办学管理体制不同，澳门学校的校长往往会受到更多的权力制衡，这也与澳门深受西方分权制的影响有关。比如：我们从上述案例中即可看到西方提出的“分布式领导”的影子。当然，从另一个角度看，学校管理权在校长、校监和学生会之间形成制衡，有利于学校治理的公正与公开，有利于多种声音的交叠与融合。

2. 多元主体之间的沟通与融合

我所在的学校，传统上是校监治校。学校管理者虽在教育上不遗余力，但在制度管理层面较为薄弱，学校与外界的沟通和联系不够。我到任后，突破学校的传统，积极寻找学校与外界沟通的桥梁，以提高学校的知名度。

据2013年5月10日校长招聘委员会第一次面见侯任校长会议记录中记载，当时校监讲到：“我们年纪大了，人数也越来越少，似乎也不太再有能力去应对现在的教育环境、社会环境。而且我们还有很多工作要做，所以需要聘请其他人来做校长，这样可以使学校发展得更好。”

2013年度校董会第一次会议记录记载了当时校监与一位身兼教职的校董对新任校长的评价：“校长来后，改变很多。校长懂得政府的政策，也善于自我推荐和表现自己，让外人知道学校的优点和使命……学校的重建工程幸好有校长负责，她在专业管理方面是非常成功的人，除了有能力去管理，还会为学校争取到资源去发展。我们校监或其他校董只会做一些校内的小事……我们觉得这个校长来，我们完全放心。这些年来，我们一直盼望能聘请到一个好校长来帮我们，结果就派来了，我们很感恩。”

虽然我得到校监和校董们的肯定，但在学校人事管理和制度规范等方面，我们仍会有冲突和妥协。下面是我在2016年1月7日的日记中记载的一件事。

本來我临走时叫工人移植那棵超过60年的鸡蛋花树，结果我从外面开会回来时发现，那位84岁、负责打理花园的老校董让工人把那棵树给砍了，说担心这样挖下去，会挖倒旁边的教学楼。我都气死了！我曾与孩子们一起参与“为鸡蛋花爷爷祈祷”的祈祷会，我们还期待明年开春时，鸡蛋花树会重新长出新芽。唉，我作为校长，怎么就连一棵树都保护不了呢？

现在再读当天的日记，我还能感受到自己当时的气愤和无奈。

但是，我下班经过花园时，看到老校董静静地坐在小板凳上，望着横卧在地的鸡蛋花树，嘴里念念有词，好像在跟一位常年相伴的老朋友道别，我的心好像一下子就明白了很多。老校董就是那么单纯和直接，为了学校的安全（虽然移树并不会影响安全），他把个人的感情放得很轻。老校董是全心无私地为学校、为学生的，这种奉献精神着实感人。因此，没有什么事是不可以谅解的。我想，如果我早一点与他们沟通，那么，那个可怜的“鸡蛋花爷爷”可能还会重生呢！

在澳门学校，东西方文化交融，而西式文化的管理与中式社会的价值观难免出现不一致。在上述案例中，这一层两难还体现在理想情怀与世俗办学运作之间的矛盾。哈贝马斯提出人类交往行动的三个类别，其中的最佳状态是“沟通性实践”。校长领导力的实现，需要在这种“沟通性实践”而非自上而下的单向治理中落实。这个案例说明，校长、校监及校董只有互相信任和不断沟通，才能共同推动学校发展。

三、反思校长领导力的实现路径

近年来，国内外研究者有关校长领导力的研究相当丰富。笔者力图通过自己亲历的经验故事及对其进行的反思，与读者分享“在澳门做校长”的苦与乐，并进一步讨论澳门独特语境下校长领导力的实现路径。

其一，较强的平衡与协调能力。笔者在经历了“合法的边缘性参与”之后（Lave & Wenger， 1990），努力由接受学校文化，到将其内化为个人的行为和价值观，其间表现出较强的平衡与协调能力。我认为，这是在“两难空间”中生存的澳门中小学校长在面对重重挑战时必须做出的选择。

其二，面临复杂情境的现场决策能力。有学者表示，“两难空间”将主体与困境置于一个错综复杂的关系网络中，教育工作的特性要求校长随时与学生、同事、家长以及其他利益相关者保持互动，并随时随地作出决策。对于澳门中小学校长而言，这一点尤其重要。

其三，微妙诚恳的沟通艺术。从上述两则案例中我们看到，校长领导力的实现集中体现为一种沟通的艺术。身为私立学校的校长，在与校监、校董、行政班子、基层教师等不同利益相关者的互动中，我们需要把握微妙的沟通艺术，理解与尊重对方的立场与初衷，用对方内心更愿意接受的方式去与其沟通，这样既可以保全自己，又可以为对方留足面子。唯其如此，才能让管理更为顺畅和有效。

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