姚厂发：以柔克刚
1989年时，德昌祥还是一家国有企业，在贵州名气甚隆，效益颇好，想要进来实习、工作的毕业生必须通过各种关系方能进入。这一年，一个学中药刚从贵阳中医学院的毕业年轻人一门心思地想进入还未恢复德昌祥之名的贵阳中药厂，他觉得去贵阳中药厂是他作为中药学毕业人的未来希望，能够实现自己的价值。
然而，他出身寒微，并非贵阳当地人，在当地并无任何人脉关系，直接成为贵阳中药厂员工几乎不可能，于是他想出了一条“曲线救国”的方法，先去贵阳中药厂实习，然后再谋求成为贵阳中药厂的正式员工。于是没有任何关系的他经常跑到贵阳中药厂，询问贵阳中药厂是否需要招中药学的实习生 ，去的次数太多，以至于惹烦了看大门的保安，不让其进入。最终，他未能到德昌祥实习，也没有成为德昌祥的员工。
10年后，他已经成为了贵州汉方集团的股东，并担任公司副总经理，但让他曾魂牵梦绕的德昌祥却开始向着英雄迟暮的方向发展，5年后，这家盛极一时的公司走向了被卖的衰败之地，但他对这家企业依然情有独钟，主导收购，纳入汉方集团麾下。
彼时，刚过不惑之年的他，身体并不是很好，装了5个支架在身上，一年时间有半年是在医院度过的。他本想，收购德昌祥后，派出的管理层应该有实力将其带入扭亏为盈的状态，但是事情并不像他所想的那样，由汉方集团的派出去的管理层受到原有班子的反对，通过各种手段被逼出了德昌祥，整合几乎失败，扭亏为盈更是无从谈起。还在医院接受治疗的他听到这个消息后，震怒不已，亲自挂帅，管理企业。
岁月匆匆，他已经不是那个当年苦苦哀求只为一个实习职位的学生了，而是纵横商海多年，已经足够强大的企业家。而且，再次进入这家企业，他的身份是老板。
这个故事很像一些励志剧，当年不起眼的小伙想“高攀”一家颇具名望的企业，实现人生报复，怎奈被拒之门外，然后这个小伙发愤图强，最后以老板身份出现在这家企业。按照励志剧套路，他的出现，不为别的，就是为了拯救这家企业。而德昌祥与现任老板的故事，真与众多励志剧如出一辙，而那个当年不起眼的小伙就是德昌祥的董事长姚厂发，他来的使命也只有一条，拯救这家奄奄一息的企业，让这个百年老店焕发生机。
如今已到天命之年的姚厂发，在德昌祥董事长的位置上已经坐了10年了，而这家曾经日薄西山的百年老店，在其未到之前，甚至汉方集团收购后的前3年，都几无变化，就像一切都已经铺陈好了，只等他来，便会瞬间爆发，以超行业之速，迅猛向前。
导师
临危受命的姚厂发之于德昌祥，不是职业经理人，而是名副其实的老板。老板与职业经理人在管理上最大的区别就是直接掌握公司人事生杀予夺之权。按照此前德昌祥原班人马赶走汉方集团派驻的管理层事情而言，姚厂发的到来必然会是一个颇为“血腥”的开始。但事实，却非如此，他选择了另外的一条路—以柔克刚。
熟悉姚厂发的人都知道，其并非那种权利在手，便风风火火的强硬派，而是更愿意去思考，按照计划，小火慢炖，逐步破冰。当然，还有一个问题是，当时的德昌祥内部问题众多，千头万绪，稍有不慎，便会陷入万劫不复的境地。
上任之后的姚厂发，没有换掉任何之前的高管层，他主政企业文化和生产两个板块的内容，对于大部分企业的一把手来说，这两块并非企业发展的重中之重。但是领兵打仗多年的姚厂发知道，艰苦的战斗总是需要解决两个问题，一是思想问题，只有当从上至下如臂使指，才能一往无前地冲锋；二是要有弹药，企业靠什么打仗？产品，只有掌握产品主动权，才能掌控住企业上下，产业链前后端。
对于完成上述两项任务，在很多人看来，姚厂发更像象征性的存在，有点虚衔的意思。但是，在最初的3年，姚厂发雷打不动地开展着这两项主要任务，不动声色，一路向前。在姚厂发的眼中，此前汉方集团派驻德昌祥的管理层之所以被逼出企业，主要是因为他们没有得到全体员工的认同。所以，一方面姚厂发通过各种努力，获取员工的认同，另一方面，其做的最多的事情便是调研，做到知己知彼。
经过3年时间，企业文化建立和管理生产打下根基之后，其通过调研已经对企业了然于心，在此种情况之下，他着手做企业内部改革。
在改革前的一段时间，他跟着一个日本和韩国旅游团去了一趟马尔代夫。在旅游期间，他每天下午将自己关在房间里，写出一些有潜质员工的名字，挂在墙上，然后对着每个名字，思考他们的优点，并用笔写出来，且必须达到七条，而缺点，他则强行要求自己只写两条。一个礼拜的时间，他天天想，日日写，“当我看到名字时，他就好像就在面前”。姚厂发告诉E药经理人，要用的人一定是只看优点，尽量少看他的缺点，如果缺点看的太多，在能力判断上就会出现差错。一周之后，姚厂发回国，换掉了以前所有的高管。
罗战彪大学一毕业就到了汉方集团，之后随着姚厂发一起进驻德昌祥，是主管人力资源的经理。但是在姚厂发还未换管理层之前，他做出了一个令人匪夷所思的决定，将罗战彪发配到车间去做一名普通的质检员。一时，企业内部各种流言四起，议论纷纷，罗战彪压力颇大，不过，罗并未去找姚厂发问原因，而是坚持做好自己的工作。姚厂发告诉E药经理人，“我突然叫他去车间，我就是要培养他的格局，看他能否坚持住，如果他觉得姚总是很小气的人，是功利的人，他走也无所谓”。最后这位70尾的年轻人经受住了考验，成为了德昌祥的总经理。
在贵阳，德昌祥管理人员的待遇并不是很高，顶多算是中上，但是离职率却很低，有31位管理层人员是姚厂发一手培养的。随着企业发展，德昌祥开启了股权激励计划，他与公司股东计划着将企业部分股权分享给管理层。但是姚厂发认为，只要是他所在意的人员，他愿意与他们分享。
在姚厂发担任德昌祥董事长10年里，德昌祥的管理层80%以上是内部培养的，而且都很年轻。人才的培养，是姚厂发负责的企业文化内容的一部分，他总会对如罗战彪这样的人才，运用自己的办法进行训练。德昌祥市场总监陈宇航向E药经理人表示，在德昌祥内部，姚厂发之于企业是导演，之于管理人员则是导师。
敦厚长者
姚厂发的商业历练始于大学，当时是大学第一学期，他的父亲每个月的工资只不过48元，但是在姚厂发上大学第一个月，他的父亲寄给他30元，而他家里还有7口人，一个人花销超过家里所有人的总开支，这让姚厂发颇为过意不去，待第二月又寄30元时，他将钱退了回去。然后开始思考自己赚钱的事情，起初他在贵阳饭店打工，一个月20元，干了3个月，有些积攒之后，他便用这些钱做起了买饮料的小生意，第一个月发货十件，第二个月便发货百件，不久姚厂发的货就铺满了好几条街。他说，“我做了两个月就很富了，半年后买了一辆永久牌自行车。”赚钱之后，他因为是班长，对班上同学的情况甚为了解，出身寒微的他，知道贫穷是怎么样的，所以他经常会将赚来的一部分钱用于接济同班家庭条件不好的同学。
今天作为德昌祥一家之长的姚厂发，当上班第一天遇到了退休人员“围堵”之后，他经过了解之后，发现确实有些家庭有困难。他曾去那些家庭调研，发现有些家庭简直“一贫如洗”。当德昌祥发展之后，对于遭受天灾人祸、患病的家庭，根据实际需要会进行资助。姚厂发说，以前企业没有发展，没有条件去帮助这些家庭，现在企业获得发展，就可以帮助他们了。在2009年的时候，德昌祥曾作为国有企业，当时有6个南下解放贵阳的干部在德昌祥工作，国家曾给了一个“西部津贴”，但是由于德昌祥发展问题，姚到的时候，已经多年未发，姚厂发到任，企业获得发展之后，他将这笔钱以公司的名义补给了这些曾经的建国功臣。
从小到大都是领导角色的姚厂发，现在带领的德昌祥这个大家庭步入正轨，他的工作不像以前那么繁杂了，他开始退居幕后，主要是为管理层扫清障碍，建立起适合他们成长的环境。他告诉E药经理人，现在的德昌祥，他十天半个月不管，运行不会有问题，对总经理罗战彪绝对放权，其它各级管理人员也是如此，财权、人事权等都掌握在他们的手中。
作为领导者，不必亲力亲为，但一定是知人善任。姚厂发接手德昌祥10年，未谈一笔生意，但德昌祥却发展迅速，这主要得益于他知道将什么样的人放在怎么样的岗位。
这种对人才的准确把握能力，源自姚厂发对人性的认识，他说做人要能够像水一样，把自己放在最低的地方，才能看到优秀的人才，而当人把自己放在低位时，也才有学习向上的可能。
至上至善是姚厂发人生和企业的追求。世界上聪明的人有很多，但很多聪明人都碌碌无为，只有拥有自强不息的精神、百折不挠的信念和近乎疯狂的热爱才能造就经典与伟大。企业家总是千方百计地将各类奋斗者吸引到自己周围，给予他们物质和精神的刺激，鼓励他们去追求完美，打破完美，创新创造。不战而屈人之兵贯穿姚厂发刚柔治企。人之不同，千姿百态，多看别人的优点，多看自己的缺点，海纳百川，有容乃大。他曾引用三毛的话形容人生的价值：如果有来生，要做一棵树，站成永恒，没有悲欢的姿势。一半在土里安详，一半在风里飞扬，一半洒落阴凉，一半沐浴阳光，非常沉默，非常骄傲，从不依赖从不寻找。
面对德昌祥第二个百年，姚厂发要做的便是继续将精力投入到企业文化的建设上去，只有培育出强大的文化力，才可能保证企业基业长青，而产品、市场这些外在的东西会随着时代的变而变化，他的持久性很难保障，当营造的出创新、艰苦奋斗的文化土壤，绝杀市场就会变得顺理成章。