福特的赤壁

虚弱是强大的后果，衰亡是繁荣的代价。然而，福特已无暇顾影唏嘘。7月24日，福特宣布第二季度亏损87亿美元。巨额亏损无情地扑灭了其2009年恢复赢利的微弱火星。面对汽车业的新潮流，福特的生死沉浮似乎已是一发之悬

“合理”的错误

福特汽车信贷公司租赁业务的亏损，是造成福特第二季度巨亏的重要原因之一。一些人难免不解：为什么从汽车信贷这棵摇钱树上摇落下来的不再是金子，而是沉甸甸的石头?当了解其前因时，我们就会明白，这是一个必然的结果。

在福特沉疴难起的因果链上，依靠汽车信贷赢利的模式容易受到忽视。曾几何时，这种模式备受推崇，因为当核心的汽车业务出现困难时，汽车信贷公司可以一柱擎天。但是一旦沉迷其中而不能自拔时，问题也就来了。

福特汽车信贷公司成立于1959年，1994年成为全球最大的汽车信贷公司。其业务包括为经销商和客户提供金融产品和服务。在经销商融资方面，其业务有车辆存货融资、营运资金融资、展示车融资、贸易融资、应收账款贴现等；在零售融资方面，则有零售分期和全方位车辆租赁服务等。

福特善于创造需求。5美元日薪制如此，汽车信贷亦如此。不过，创造出来的需求不会无限地增长下去。在市场起步阶段及准成熟阶段，这样的需求是有效的，而当市场进入成熟期之后，需求就成为随时可能破裂的泡沫。

福特成立汽车信贷公司时，美国汽车业正经历着前所未有的辉煌。1950年，全球汽车产量约为1000万辆，而美国就达到了800万辆。然而，进入1990年代之后，美国汽车市场已经供大于求。2000年，美国汽车产量超过2000万辆，而销量只有1730万辆左右。2005年至2007年，在北美市场，福特平均每年压在经销商的存货达到61万辆，同期在欧洲市场，这一数据是32.7万辆。

当市场容量达到饱和时，由于产能具有较强的刚性，因此为了争取市场份额、出清存货和回笼资金，不断地制造需求就有了其合理性。福特信贷不仅是第一家为二手车提供租赁服务的汽车融资公司，也是首家向信用不良客户贷款的公司。2001年后，它又推出了零利息贷款、无须现款支付以及推迟还贷等措施，以刺激汽车消费。

这些措施虽能解一时之患，却也存在不少弊端。以零利率贷款为例，它不仅造成了汽车制造商非理性繁荣的局面，而且由于利润减少，影响了新车型开发，导致旧车型在市场停留时间延长，而这又会反过来影响消费者的购买意愿。汽车制造商由此进入恶性循环。

然而，看似不合理的现象，其实都有其存在的合理性。

许多分析师都认为，福特严重依赖于SUV和皮卡，而这二者受高油价的冲击最大。福特的销售情况证明了这一点。今年7月，福特在美国的销售额同比下降了14.9％，SUV下降幅度最大，达到54.4％，皮卡和货车的销售额下降了18.1％。不仅福特，通用和克莱斯勒也都存在这个问题。那么，为什么美国汽车公司会发生集体性迷向呢?纵观美国汽车市场的发展历史，我们不难发现，在油价相对平稳的时期，大功率车(当然也意味着高能耗)有很强的市场需求。在市场景气时期，此类车的利润往往比较高，而市场不景气时，汽车制造商又可以通过汽车信贷业务获利，所以三大车厂对环保型汽车的兴趣并不浓烈。

就经销商而言，只要有需求，有制造商的融资支持和广告支持，他们也是有利可图的，尤其是在汽车租赁方面。美国的汽车租赁期一般为3年，租赁结束后，消费者可以选择将车买下或还给经销商。在后一种情况下，经销商可选择从汽车信贷公司将车买下或还给信贷公司，后者再通过拍卖方式将车处理掉。2005年到2007年，福特信贷北美业务所租赁的汽车中，平均每年的返还率达到72％。正因如此，一些经销商的租赁业务占其自身营业额的比重超过一半。

可见，SUV和卡车有一个似乎能让各方皆大欢喜的平衡点。在这个点上，利益共同体各方的利益都能得到不同程度的照顾。制造商能维持工厂的正常运营，员工的工作得到保障，经销商和供应商有利可图，投资者也感到满意。这也正是福特等美国汽车公司之所以对SUV、卡车和汽车信贷难舍难分的重要原因。

在这些合理性之中却又蕴藏着不合理性。比如，一些经销商为了获利，不惜损害制造商利益；而依赖于经销商的制造商又因法律所限，终止与经销商之间的经销关系成本很高，所以不会轻易与经销商撕破脸皮。此外，汽车信贷也造成了价格扭曲，价格高的车可以通过租赁和零利息贷款等手段存在下去，从而造成一种繁荣假象，导致汽车制造商即使看到高能耗汽车市场已经出现问题，也照样心存侥幸。

更要命的是，当油价不断攀升，需求泡沫被戳破时，合理的平衡点消失了，利益共同体的利益不得不重新调整，而这显然不是单靠福特一时半会的努力就能够实现的。这同时也正是为什么通用、福特、克莱斯勒这北美三大车厂苦战经年后依然生死难卜的一大原因。

生产转型之难

福特不得不去适应新的现实。7月31日，福特汽车公司首席营销官吉姆·法利对经销商们表示，将会减少租赁在公司业务中的比重。另一方面，为了解燃眉之急，福特将把其在欧洲市场的6款小汽车引进到美国市场。目前，福特正在加速调整其全球产品线结构，减少对卡车和SUV的依赖，并提升节能性小汽车的比重，大幅增加混合动力车以及四缸发动机的生产。

自2005年以来，福特就一直处在调整之中。过去4年，福特在北美关闭了12家厂，裁员38％，即51000人，SUV和卡车占其产品线的比例也由70％降至40％。为应对市场的变化，福特计划将部分卡车生产厂改造为小汽车生产厂。这样的调整首先遇到的是成本问题。以其在底特律郊区的密歇根卡车厂为例。据悉，该厂目前生产林肯“领航员”和福特“远征”SUV。为了将该厂改造为小汽车生产厂，福特将投入7500万美元对其中的一个SUV车身厂进行改造。表面上看，改造成本似乎并不算太大。实际上，在此之前，福特已在密歇根卡车厂投入了3亿美元新建一个弹性车身厂，所以此番改造的投入才会显得较小。诺福克是福特生产其在近30年时间里的畅销车F系列的工厂，在2006年宣布关闭前，福特于2001年曾在该厂投入3.75亿美元进行扩建和改造，目的是使它能在同一装配线上生产不同车型。

根据福特的计划，到2010年和2011年，将有3个卡车生产厂被改造为小汽车生产厂。全部改装完毕后，密歇根卡车厂最多可生产4种不同的车身。福特准备将全部工厂都改装为像密歇根厂那样的弹性生产厂。鉴于福特庞大的生产系统，这将是一笔巨额开支。所幸的是，福特某些小汽车车型如福克斯销售情况不错，否则其资金链将会异常紧张。

福特需要改变的并不只是产品结构以

及生产的组织方式，更重要的是思维的改变，而这又往往是最难的。

发端于福特的汽车业大规模生产技术不仅成就了亨利·福特，也成就了底特律，甚至在一定意义上还成就了美国。令人难以置信的是，在福特的大规模生产中，却存在着不规模性。比如，穆拉利2006年上任时就发现，福特分别为北美和欧洲生产规格相似的汽车。在他看来，这种做法不仅增加了生产的复杂性，也在无形中抬高了成本。他反复向经理们灌输这样一种观念——不降低生产复杂性，福特将无法生存。福特的对手丰田就试图开发出既有共性又有差异性的“全球车”，以期在满足差异性很强的不同市场需求的同时，最大限度地实现规模效益。

思维一旦成为定式，改变起来难度就非常大。当穆拉利决定将更多的小汽车车型从欧洲引进到美国市场时，他就遭到了公司内负责产品战略的高管的反对。直到最近，福特许多经理仍然向穆拉利抱怨说，福特需要不同风格和不同包装的汽车以满足欧洲和美国消费者的不同偏好。穆拉利并非不明白这一点，但他的期望显然不止于此。为了降低生产复杂性，同时也促进弹性生产的顺利实施，福特大幅减少了微型小客车、紧凑型车、中型小汽车和有篷货车4种汽车使用的平台数量，使之从原来的14种减少到4种。

福特组织结构中的山头主义也是造成其大规模生产不经济性的原因之一。福特一家大经销商的CEO指出，福特的结构是围绕着浪费和复制而组织的，整个公司在全球被分成不同的独立运作部分，就像不同的独立公司一样，相互之间缺乏协同，导致福特的成本比丰田等对手要高得多。这种跨国公司常见的“诸侯病”也是穆拉利正在努力改变的。

不过，穆拉利比他的前任比尔·福特走运一些。比尔·福特是个环保主义者。据他自己说，过去30年他在福特公司打了许多仗。他刚进入董事会时，就有人告诉他要断绝与任何已知的或可疑的环保主义者的联系。他断然拒绝。结果他被视为布尔什维克。在任cEO期间，比尔·福特曾提出要发展节能型车，但据说因遭到不少人的反对而被束之高阁了。

我们不能责怪比尔·福特没有魄力。当某种思维变得根深蒂固时，其改变是需要等待时机的。

同舟而不共济

尽管已有上百年历史，但在某些方面，福特其实并不像人们想象的那么守旧。在过去二三十年时间里，它一直在努力追逐管理潮流和技术潮流。1980年代，它推行了全质量管理，以期降低成本和夺取市场份额；1990年代，福特对生产进行重组，以提高生产系统的弹性和效率；1999年，它开始引入六西格玛管理。后来精益生产也在福特落地生根。然而，这一切未能助它迅速从困境中摆脱出来。这又是为什么?

当高昂的员工医疗保健成本被视为将福特压得难以动弹的巨石时，另一个更加重要的因素却被忽视了，那就是普通员工与企业的分裂。这种局面并非朝夕之内形成的，而是历经多年不断累积的结果。

有时，当历史已被蒙上尘埃，唯有穿过时光的隧道，才能解开现实的迷离，理解历史与现实之间的因果。

5美元日薪制之所以被视为亨利·福特的创举，在于它不仅通过提高员工的收入水平促进了社会购买力的提高，也让员工过上了尊严体面的生活，而由此激发出来的能动性可能是亨利·福特都想不到的。然而，亨利·福特的另一大创举——流水线生产却又种下了另一个福特公司至今仍未能彻底消除的祸害。

流水线生产固然大大促进了生产效率的提高，另一方面，福特的工人们成了机器的“附庸”。1930年代，一名福特工会人员对美国联邦调查人员说：“福特工厂的本质就像是生产机器，他企图使机器标准化，也使工人标准化。”

二战后，出于对工会工人成本高昂、劳资关系紧张以及劳动力短缺的担心，包括福特在内的诸多美国汽车制造商继续进行生产自动化的试验。福特再次走在了自动化创新的前列，希望以此显著减少用工数量。从1950年代末到1960年代初，美国汽车行业出现了一股自动化生产热潮。这也是美国汽车业的黄金时期，其产量创出了历史纪录。正是在这个时期，美国汽车生产技术的弱点(如缺乏弹性)也开始暴露出来。更致命的是，在生产自动化的同时，人的异化也更加严重了。当时流传的一种说法是：管理人员告诉工人，上班时只要把身体带去就行了，把脑袋放到门外，他们会告诉工人们该干什么，怎么做，什么时候该吃饭，什么时候该喝咖啡。

亨利·福特时代，福特公司依赖于一支渴望钱的工人队伍，在高工资的诱惑下，工人们可以不情愿地接受那些单调的工作。随着美国经济大环境的变化，汽车业失去作为经济核心的角色，汽车工人的收入已无法再让他们感到体面。自豪感消失了，随之消失的是工作的热情。在市场剧变面前，原来还能得到掩盖的矛盾一览无余。其实，从1930年代成立以来，美国汽车制造商和工会的关系几乎就是对立的。在福特挣扎的几年中，罢工事件时有发生。

转型是痛苦的。关停]IV-和裁员进一步激化了普通员工与企业之间的矛盾。另一方面，枯燥单调的工作性质又决定了工人们只关心自己的利益是否得到保障，而不去更多关心企业命运。工人和管理层如同两个不同的利益集团，双方的让步都以对方让步为前提条件，对抗就在所难免了。这样同舟而不共济的局面如果得不到改变，不论是技术改造还是管理再造都很难挽救福特。穆拉利已意识到问题的严重性。去年和今年，尽管福特困难重重，但仍然给北美工人发放奖金，目的就是提升士气。

一个多世纪的时间已使福特生态链散发出难闻的腐味，由铁链连在一起的船队已被市场的大火所点燃，这会是一场赤壁吗?

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