以人为本大力开展高技能人才培养

摘要:宁夏电力公司超高压分公司的前身是超高压电网运行分公司,顺应国家“西电东送”发展战略,肩负着将宁夏资源优势转化为经济优势的历史使命,于2007年10月30日正式成立。按照宁夏电力公司集约化管理,打造专业化检修队伍的指示精神,2009年12月14日更名为超高压分公司。目前主要承担宁夏750千伏超高压输变电设备及相关辅助设备的管理、运行、维护任务;负责宁夏电网220千伏及以上输变电设备的专业化集中检修。

关键词:技能人才 培养

分公司成立两年多来,在宁夏电力公司的坚强领导下,围绕建设“一强三优”现代公司的宏伟目标,按照“努力打造一支能够肩负起750千伏超高压电网设备运行维护、专业化集中检修历史使命的坚强队伍而努力奋斗”的要求,发扬“特别能学习、特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的精神,完成了建章立制、标准化建设、人员培训和设备验收等工作,为确保750千伏电网安全稳定运行、一流专业化检修打下了良好基础。先后荣获宁夏电力公司2008年度安全生产先进单位、五星级和谐企业、宁夏电力公司2009年度先进集体、“三节约”、“六赛一创”劳动竞赛、六星级“工人先锋号”等荣誉称号,整体工作得到宁夏电力公司的充分肯定;取得如此成绩,重要的原因之一是超高压分公司把培养高技能人才作为企业发展战略的重要组成部分,大力培养造就一支作风过硬、技能精湛、结构合理的技能人才队伍。

1 高技能人才培养取得阶段性成果

超高压分公司成立以来,把人才培养作为其中心工作之一,从制定人才培养规划,加大高技能人才培养力度,建立健全培训—奖惩—使用机制等方面,按照多类别、多层次、前瞻性、针对性、实用性的人才培养要求,建立培训网络,采取多种形式,促进了技能人员队伍素质的普遍提高。截至目前分公司2人分别获得全国和宁夏回族自治区五一劳动奖章,5人获省级技术能手称号,6人被聘为“宁夏电力公司内部培训师”,2010年推荐上报各类专业技术论文95篇;现有高技能人才占职工总数的29.09%,从人才数量、质量到人才结构等方面较2007年成立之初有了明显改善,也为企业又好又快发展奠定了坚实基础。

2 大胆探索高技能人才培养工作

超高压分公司高技能人才培养,主要有几方面的创新:

2.1 落实制度“严”管理。

根据班组培训需求调查及各部室工作的实际需求,超高压分公司制定了全面详实的培训计划,并积极在各部室、班组推广差异化培训,班组培训计划的制定在参照班员培训计划的基础上形成,生产部室培训计划要在参照班组培训计划的基础上形成;对于学历不同、岗位不同、技术技能等级不同的员工制定切实可行的培训细化方案。为强化教育培训过程的管理和实际效果的检查考核,分公司还制定了《超高压分公司教育培训工作管理考核标准》、《超高压分公司员工培训管理标准》、《超高压分公司生产技能人员岗位轮训管理办法》、《超高压分公司职工教育培训工作季度考核细则》、《超高压分公司教育培训月报表制度》等一系列规章制度,将职工教育培训工作纳入季度考核,实行奖金兑现制。在全公司范围内推行《宁夏电力公司培训项目管理暂行办法》,定期组织对各部室、班组的教育培训工作情况进行专项监督检查,对教育培训工作开展不利的部室、班组进行了考核奖惩,并在奖金中兑现。使教育培训工作做到了“有计划、有措施、有落实、有考核”,并取得了一定的实效。在组织管理、制度落实上真正达到了严格规范。

2.2 更新观念,突出一个“变”字。

2.2.1 为了配合超高压分公司专业化、标准化大检修,年初提前组织各专业部室组织专业人员与各市局专业人员交流讨论在平时工作中遇到的问题及缺陷,收集相关专业设备线路资料,进行分类规整,为今后各项专业化检修做好了准备。

2.2.2 变电检修部组织新调入人员为本专业人员讲课,介绍了各自以前单位所属变电站设备情况。通过六个专业的集中培训使新调入员工对于750kV变电站电网运行方式、保护自动化装置的配置、原理及二次回路有了初步的了解,对集中专业化检修有了初步认识。仪表化验专业利用废旧绝缘油进行实操培训,部分项目采用现场问答、相互讨论的方式进行。采用交流讨论的方式,在收集资料的同时相互交流学习,既方便今后工作开展,也在交流讨论中增长知识提高技能。

2.2.3 线路运检部克服所辖线路检修点多面广人员少任务重的困难,一是采用验收与培训相结合的培训方式。针对750千伏输电线路的特殊性,进行现场验收和岗位练兵,在验收人员一边学习750kV设备验收的规程规范,一边在实际设备上进行操作演练,并且会同有关单位一起进行缺陷的处理。通过设备的验收—发现缺陷—处理缺陷这一过程的循环,达到了现场培训和岗位练兵的目的。二是利用银川局220千伏退役线路实操培训,从基础性的实际操作(登杆培训)培训起步,采用每周一考核的方式,使人员在体能、技能上有质的飞跃。三是封闭式管理培训。以积极备战西北电网公司750千伏输电线路带电比武为契机,线路运检部组织了三个参赛队21人,在灵武市750kV线路附近进行一个月的集中封闭式训练,组织有丰富经验的专业技术人员到现场指导,找出差距,以老带新,以练促学。

2.2.4 变电运行部一是开展岗位技能“六个一”活动”;各站每人每月手工填写一份操作票练习;各站每人每月手工填写一份工作票练习;各站每人每月手工画一份主接线图;各站每人每月识一份常用图纸;各站每人每月掌握一例事故预想;各站每人每值开展一次专题分析。二是开展“人人上讲台、人人当老师”活动,在各值上班期间安排每值人员为本值所有人员讲一次课。三是以赛促学,组队参加宁夏电力公司组织的变电运行技术比武,组织参赛人员到黄河750kV变电站进行二次故障排查练习一周时间,本部集中学习一个月,培训中心实训一个月,全面提高了750kV变电站运行人员业务技能技术素质。

2.2.5 结合分公司的实际情况,各专业以宁夏电力公司培训大纲和国网培训规范为依据,结合工作实际选取知识点、设计专业培训项目及新员工和转岗人员培训项目,根据工作需要举办了继电保护、变电检修、安全教育、交通驾驶员、设备状态检修、SG186知识、输变电可靠性、ERP等各类培训学习班;定期组织750KV变电站所有运行人员进行综合性考试;组织新员工进行为期一月的入厂教育等等。通过以上各种手段和方法的培训,使职工的专业知识和技能水平有了显著提高。

2.3 培训管理“细”分工。

在培训管理中,细化基础管理。进一步完善职工个人教育培训档案,详细记录个人培训情况。全面推行培训项目管理。要求所有培训项目均填写《培训项目计划书》,明确培训目的、培训对象及规模、课程设置及考核方式、师资安排、培训项目负责人、培训时间、地点、费用预算及效果评估等。

2010年分公司全方位、多渠道对246名生产人员进行了特种作业证培训认证,通过培训考试取得许可证,持证上岗。规范和提高超高压分公司生产人员技能操作水平,确保电网安全运行。

2.4 大胆探索,突出一个“新”字。

特高压电网技术的发展及超高压分公司的不断壮大,对生产人员的知识及技能水平形成了强有力的挑战,分公司在人才培养上实现了自主创新。

一是改进人才培养方式,开展“以赛促学、以赛促培、以赛促练”的系列竞赛活动,在分公司公司掀起技能比武的热潮,各专业技能人员屡创佳绩。通过技术比武竞赛活动,既检验了分公司技能人员的综合能力,也检验了多工种人员的协调配合能力,也为分公司争得了众多荣誉。

二是增加新内容。适应在近年来技术改造和技术进步的要求,注重提高技能人员对新技术、新设备的适应能力,在日常技能培训中,增加了“新技术、新材料、新设备、新工艺”等四新知识,不断提高技能人员的适应能力。

三是拓宽培训渠道;超高压电网运行分公司在750kv线路和变电站没有投运之前,职工的技术培训就被列为全年工作的重点,采取走出去、请进来的培训方式,其最根本的目地是使职工学习超高压的新技术、新方法,真正达到对超高压技术“知其然,知其所以然”。“走出去”:从超高压电网运行分公司成立以来,分期分批派人分别到西安变压器厂、西安开关厂、许昌继电器研究所、南瑞继电保护研究所、平顶山高压开关厂、武汉高压研究所、南阳特高压变电站等十几个设备生产厂家和变电站进行学习,每批学习的人员回来后必须写出学习报告,使外出学习的人员带着压力和问题去学习以达到培训目的。

四是开展“师傅带徒”、签订师徒合同活动。由于今年新进人员及转岗人员较多,各专业针对人员的专业水平差异制定了相应的培训方案,通过签订《师徒合同》,师傅在班组的日常工作、现场实际操作工作中对徒弟进行了全面、细致的培训,使各个专业新进人员及转岗人员业务素质得到了极大地提高。通过“师傅带徒”活动,充分发挥了技术骨干及老职工的“传帮带”作用,进一步激发职工的工作学习热情。

五是组织天嘉供热公司35人转岗员工在电校进行了为期一个月的专业理论和岗位技能培训;通过培训使转岗人员业务技能、综合素质、工作能力得到全面提高,达到了变电岗位要求的基本专业知识和基本技能。

2.5 实现资源共享,突出一个“惠”字。

充分利用电力公司阳光培训网及远程教育培训系统,使每位职工及时了解到电力公司最新的职工培训信息、活动,通过丰富的各类培训资源,为职工学习培训提供了更为广阔的平台。这一举措开拓了大家的思路,大家不再仅仅依靠书本去学习新的知识了,通过网络这个学习平台,一样会及时学习到最新、最实用的技术。

3 努力建立高技能人才培养的良好机制

3.1 发挥内部三级培训网络作用,大力培养技能型人才。

为适应超高压电网新技术的发展,培养视野开阔、知识丰富、技术全面的技能人才,以举办各类专业培训班、技术讲座、技能竞赛、国外培训、视频观摩、远程教学、自助学习、学历教育等多种形式,传授知识及技能。发挥内部培训网络的作用,做到每周有技术问答,每月有技术考试,每年有安全规程考试和技能鉴定,努力把技能人才培养工作落到实处。

3.2 完善培训、考核、使用、待遇相结合的激励机制,为技能人才成长开辟新途径。

引进双师型人才培养模式,针对超高压分公司新进人员多为高学历人员的特点,提出走工程系列和技能系列并举的成才道路,鼓励在生产一线的人员提高实际操作技能,同时报考工程师和技师,成为“双师型人才”,提倡“双师型人才”优先使用、优先提拔,形成育才新机制。

对在一系列竞赛活动中涌现出的技能尖子,大张旗鼓给予精神和物质奖励:内部文件、公开栏、新闻宣传、大会等不同形式通报表彰,并按有关规定破格晋级(技能等级)、提岗(提拔到高岗位任职)享受相应工资待遇:技师与工程师、高级技师与高级工程师同等津贴;实行激励新机制。

通过完善培训、考核、使用、待遇相结合的牵引机制、激励机制和约束机制,全方位的激发广大技能人员争做一流技能人才的热情。

4 今后高技能人才培养工作思路

超高压分公司将不断创新培训思路、培训方法,力争在未来几年培养更多的高技能人才,使高技能人才的数量、质量和结构不断趋于合理,充分满足超高压分公司高速发展对高技能人才的需求,不断提高企业的核心竞争力,为建设“一强三优”的现代企业提供充足的人才保障。

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