学科整合顺势而为

总结道。

此类“一科两制”的整合模式，对于那些关联紧密的科室来说，不啻为一类可供选择的发展模式。如果运用得当，可以为以往的弱势学科带来发展的新契机。

一八一医院的妇儿科，以前在桂林市都是名不见经传的小科室，20张床位，设备落后，全科年门诊量仅为1.2万人次，全年毛收入不足180万元，学科发展、科学研究更无从谈起。在此背景下，2003年10月，医院启动了妇幼中心的整合。

由于功能的扩展，学科整合后需要设施更为齐全、布局更加合理的硬件环境，妇幼中心整合了妇科、产科、儿科、新生儿科以及生殖医学部，以往的科室建设已然无法满足其发展。因此，向月应果断将医院原疗养康复部的整栋楼，作为妇幼中心的医疗用房，开设了妇幼急诊、门诊、药房、检验室、B超室等。

学科整合后，对专业人才的需求也更为突出。因此，在培养人才队伍的同时，一八一医院主动邀请专业技术突出的专家，通过特招、调入、聘用等形式招贤纳士。现任妇幼中心主任于江，即是在此之际特招入伍。而经整合之后的妇幼中心，为人才发展搭建了平台，形成了筑巢引凤的局面。如今，妇幼中心已招纳高级职称以上的专业人员20多名，从而突破了最初科室人才匮乏的瓶颈。

“妇幼中心是一个团队。”一八一医院妇幼中心主任于江介绍道，“其中，主任、副主任、护理总监为总管理团队，下面分为妇1科、妇2科、产科、儿科、新生儿科、生殖、门诊、急诊，各个二级科室也有管理的分支，每一条分支各自管理，但相互之间又有着紧密的联系。在这种模式下，更有利于各二级科室间相互协调、共同学习。”多元整合

学科整合在一八一医院应用愈加广泛，模式也愈加成熟。向月应敏锐地意识到，学科整合的内涵，除了将医院内部专业相近的两个或多个学科进行合理调整、有机融合之外，还可根据患者疾病的需要对传统的学科设置进行“大洗牌”。

以肿瘤的治疗为例，对于一八一医院这样的综合医院来说，按以往的模式，肺癌患者可能会被收治在呼吸内科或是心胸外科接受治疗，医生给出的治疗方案必然受所在科室的技术局限性影响。患者为得到全面的诊疗，不得不四处奔波，有时甚至是盲目投医。

2007年，肿瘤中心进行整合后，一改以往肿瘤科仅有病房和放疗两个部门，科室规模小、诊疗手段单一的局面，在原有部门的基础上，整合了介入室、肿瘤生物治疗室等部门，并成立了肿瘤诊治专业委员会。在分管副院长的负责下，整合各个科室的专家，在肿瘤中心实行首席专家主导下的会诊制度与分级负责制。

“肿瘤患者在我们医院都必须实行会诊制。遇到疑似患者，由肿瘤中心的主管医生负责收集病例，由放疗、化疗、介入、生物免疫，乃至外科、病理等各科室专家讨论，进行多学科会诊，由肿瘤中心的科主任汇总方案，最终由首席专家确定诊疗方案。”一八一医院肿瘤中心主任谢岳云解释。确定方案后，由病区的区长执行，指导下级责任医生进行治疗。如果在执行过程中，病情发生变化，需及时反馈给科室的专家组，及时调整方案。

肿瘤疾病可涉及到患者身体多个器官，因此，肿瘤中心的建立，可结合多个相关科室，合力为患者提供适宜的治疗，极大地丰富了提供给肿瘤患者的诊疗手段，同时也使肿瘤中心获得了良好的发展。

现如今，随着生活方式的转变，人类疾病谱也发生了重大改变，针对糖尿病、高血压等发病率高、危害性大，但通过生活方式的改变就可有效防治的疾病，向月应又进一步深化了整合的内涵：“学科的整合，将来还会有一个发展方向，就是为上述这些疾病，专门成立一个治疗小组，建立一个学科，将相关各方面的专家、实验室人员、健康教育人员等整合起来，为专病患者服务。”

在这种理念的引导下，一八一医院现已成立了糖尿病诊疗中心、肝病诊疗中心。以糖尿病诊疗中心为例，其患者多是在进行普通检查时得以诊断，即可转至此，由专门的内分泌专家、外科专家等，共同讨论疾病的治疗及干预措施。由于糖尿病患者众多，其诊断、治疗、转归更易形成较为规范的临床路径。如此一来，医院对于糖尿病的疾病管理水平，则远高于以往分科方式。

理念延展

一八一医院强调团队治疗，并在此基础上探索学科整合十余载，现如今，经历整合洗礼之后，医院的学科技术有了飞速发展，以往不显眼的学科，都已蜕变成为学术集团，在当地乃至全国都颇具影响力。

对于向月应来讲，医院进行变革，要以患者需求为目的，并将此作为整个医院的价值观。在诊疗过程中，医院一改以往医生为主的思维定势，医生只是起到主管作用，除此之外存在诸多环节，比如心理医师、药师、营养师、社会支持师……从而能够聚集各路专家，为患者提供最为精准的治疗。

谈及至此，向月应感悟颇深：“整合也并非一成不变，当整合到一定程度之时，就不仅仅是临床的问题了。”在整体医疗的理念下，一八一医院的整合思维也延伸至科研、护理、医技、药剂，乃至医院的行政科室。

医院建立了多个综合护理单元，一名护士长可以负责多个临床科室的护理管理工作，比如医院的耳鼻喉科室、眼科、口腔科的护理工作，由同一护士长管理，这其实也是因应疾病治疗的需要，因为这些科室在治疗手段上有别，但是其护理工作却有相通之处。

此整合之势也延伸至医院的管理部门，医院将财务和卫生经济部门合并，建立了财经部，将物资、收费均整合在一个科室，统一管理。从而在此财经管理部门内部，即可解决处理好财和物的关系。此外，医院还将后勤部门进行统一整合，实施社会化运营。

此外，出于患者需求和学科本身发展，有些科室也需要做相应的分离和重整合。桂林市中心的建筑对高度有严格限制，医院不可建造7层以上的楼房。鉴于此，医院不可能把所有科室集中至一栋楼，为了尽量保证患者在入院以后不出楼，医院内部专门建立了小型手术区，将与某疾病治疗相关的科室分出，并集中整合至此区域。

向月应将医院比喻成一个小社会，每一个环节发生变动都会牵一发动全身：“单纯的临床整合，不是完整的整合。要以临床医疗为主，带动周边的服务行业、辅助科室进行整合，这也是将来整合的大趋势。”

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