销售业绩持续不断下降,传统零售业寻求自我救赎
当下，由于互联网技术的高速发展，电子商务掌握和营造了一种特殊的语境，使我们失去了很多表达的机会，或者说这种表达是比较弱小的，是比较零散的。
当然，最重要的是连年以来，实体零售业，尤其是百货公司，包括超市，还有方兴未艾的购物中心---无论怎样地努力，销售业绩都在不断下降。
造成这种行情的主要原因是消费者的分流、消费的多元化和消费渠道的多样化，它并不是说纯粹的电子商务对你的分流。我们可以想一想我们的国庆长假，旅游市场有多么的兴旺，我们购买力其实是十分强劲的，大家去国外旅游拼命地花钱，为什么国内零售市场还是有这样那样的问题？
差异化和购物中心化
中国现在有大概四到五千家百货公司；另外中国连锁协会发过一个数字，明年新开的购物中心大概达到5000家，也就是说，这两个数字加起来，百货和购物中心总数是1万个。
无论是百货还是购物中心，现在大家都知道是品牌同质，千店一面。要解决差异化，狭义讲并不难，就是定位规划差异化，我们开店首先就是商业的规划，就是需要有规划定位的差异化。这个其实纸上谈兵都很容易，并不难，真正难的是落地，我们做完业态组合以后怎么落地。
我们必须去面对这样的现实。现在我觉得相对发展得快一点的是体验类的业态，原来几乎没有，现在已经成长了，这一类的业态给了我们一些新的选择，包括餐饮类。
目前，购物中心也好，百货公司也罢，甚至包括大型的超市都在积极导入这些体验类的业态，包括餐饮，包括儿童，包括亲子教育，所以我觉得在这个方面需要我们去共同地努力，来极大地丰富我们的商品。
自营化
五年以前我就在说，百货的联营制已经走到了尽头。因为千店一面，因为它的毛利率比较低，所以要做自营，自营可以改变这样的同质化。当然这个是非常美好的一种愿望，为什么？自营可以解决一些差异化的问题，可以有效地提升毛利率，但是我觉得单凭自营这样的战术改变，仍然改变不了这个行业发展的进程。
我觉得很大的原因是我们缺乏一些基本的准备。
我国真正的零售业的发展也就这30年时间，行业发展到今天，我们把原有的武功都已经破掉了，我们没有采购、买手的团队，尤其是百货公司。我们老一辈的采购人员他会买货，有自律精神，可是现在我们的采购人员、门店老总，扪心自问，你会给他一个亿、两个亿去买东西吗？
买来必须要有渠道，而我们恰恰是缺乏渠道。因此，如果要考虑自营化，我们首先要考虑自营经营机制的问题，这些我不具体的展开讲，它是必须具备的，是至少需要的东西。
举梅西的例子。梅目前是840家门店，是一个非常好的渠道，我定货，我买货要有地方卖，我要有相当大的通路去降低我的经营成本，这个就需要我们不断地去考察我们自己的短板，我们做自营首先要建立一个很好的机制，第二个要有一个很好的团队，第三个，最大的硬件问题是我们的通路渠道的问题，如果通路渠道的问题不解决，我们其它再长的特点都很难去达成。
而恰恰梅西有这样的渠道，它有强大的后台支持系统，我相信去梅西看过的同仁都应该知道。它是通过并购，尤其是在2004、2005年这样的并购获取到现在的渠道的。2006、2007年，它实现了1.76亿和4.5亿美元费用的下降，这是渠道的力量。当然我们现在不能以渠道来决定一切，但是渠道是载体，没有渠道我们干什么，我们有什么可以干的？纯线上也活不了，也得下地。
互联网化
互联网是我们的救赎之路吗？我觉得不是，互联网仅仅是一个工具，当然它是一个先进生产力的代表。所以我也支持互联网化，同时我们也在不断地探索和运用各种手段。
现在大家比较清晰的一个途径就是O2O，无论是正向的还是反向的，我觉得这种革命和非革命的都是一个伪命题，在本质上它只是一个手段，是一个工具，各种创新我觉得都是要自己建立在实体零售业的优势之上，我们的优势就是分布有特别好地理位置的实体门店。
我们在选址考察分店的时候都是有很多考虑的，实体零售业它有相当的优势，所以必须是在自己优势的基础上去发展我们的O2O。
而我个人的感觉，它就是一种智慧的购物，是建立在一个数据平台之上的，数字的精细化管理，智能化的体验和线上线下的互动。而恰恰所有的这一切都是围绕着我们的消费者，围绕着我们的顾客。我们的目的仍然是把商品和服务卖出去，把它卖好。
所以讲了那么多，其实也没有特别的应对之道，我也只是提供一种思考，从客观现实来讲，刚才特别讲了渠道的问题，所以我觉得这个要解决一个很大的难题，就是我们的行业集中度实在太低了，我们的单店实在是很难做生意的，区域型的连锁成本是很高的。
“四化”的方向：将零售综合体进行融会贯通
我觉得要研究基础技术，建立科学的经营分析模型，增强营运能力。包括我自己，碰到业绩下滑，碰到KPI出现问题，我们首先想到的是什么？大力度地促销，拼命地去打折，拼命地去搞活动。回过头想，我们有认认真真去检讨我们的分析模型，去检讨我们日常的营业指标问题出在哪里吗？我们的分析体系科学吗？有我们自己的科学模型吗？可以想见，如果没有一个好的分析模型，如果我们连经营参数都搞不清楚，我们怎么判断经营中的问题？
营运包罗万象，包括了顾客的满意度、市场的占有率、品牌的影响力、店数的规模等方面。具体来讲，我觉得有这些数值，不仅包括这些方面，购物环境、商品品质、流通体系、服务水平、业绩评效、客流量、替代率、上座率、客单价、各个业态占比等等，同比、环比，有那么多的内容，它的同比，它的环比都得比一比，都得看一看，都得有一个合理的考量区间和时间段，还得考虑气候，还得考虑地区差异，这些都是帮助我们建立一个好的分析模型的一些方向，我也希望有机会跟各位同仁探讨，能够建立一套更完善的考评、判断的评价机制。
除了这些，做企业还得管控好成本，管控好库存，管控好我们的周转率，方方面面，都需要我们去提高，所以我觉得营运能力这种大幅的提升可以改变我们现在的一些困境，或者说改善我们的一些问题，而恰恰应该更少一点地投入到表面的文章，去掉一些浮躁和纠结，不仅仅做促销活动。当然我们一点不排除用一些比较先进的手段，包括互联网、电子商务。而恰恰我们的本质，不要忘记是买和卖的关系，我们是卖东西的，我们是卖服务的，怎么样卖得更好。
我觉得要积极探索融合创新之路。除了我们跟线上、电子商务的融合，实体店和电商的融合，更多的我觉得各业态之间要取长补短，要相互借鉴。
购物中心是以客流量考核，是以出租率做考核的，百货公司是以业绩评效做考核的，考核的重点不一样，自然而然，我们的从业人员，我们的经营人员导向就不一样，有些这个特别擅长，有些那个特别擅长。我觉得到了当下这个发展阶段，不同业态之间要多学习、多提升，相互理解，特别要理解好我们在电子商务、百货、购物中心、超市之间有那么多擅长的东西，怎么样形成一种新的商业的综合体。
这个综合体可以是融会贯通各业态之间特有的长处和手段的，我觉得超市做直营就做得比百货好得多，百货的统一管理的能力比购物中心强大得多，而购物中心在经营和氛围的营造上面又有独到之处，电子商务自不必说，有它独到之处，那这些可以给我们一些启示和启发，我们可以在做百货的时候更好地学习了解其它行业和东西，其它行业之间也是相互融合的过程，而我恰恰相信这个可能是我们未来的实体零售业一个值得探索的途径。
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