酒类渠道专业化的趋势与误区

公司和一般的代理、批发公司不同，具有如下的特征。

1　收购构建自有品牌

专业渠道商在销售中，并不单是代理销售酿酒企业的品牌酒，而是采取买断全国知名酒企某个品牌或自创品牌以及收购较强知名度的区域性品牌，利用品牌影响力。同时扩充产能和增大促销力度，来提高市场占有率。

华泽集团目前销售的自有品牌中，全国知名的金六福、六福人家、福酒是通过与五粮液的合作，企业自创品牌，五粮液代加工，利用五粮液在全国的知名度，借助华泽自有的密集渠道优势，迅速占领市场。而公司收购的湘窖、开口笑、邵阳、临水、金缘春等白酒品牌，均为湖南、广西、山东、江西、陕西等地具有较高知名度和市场占有率的品牌。由于这类品牌具有一定的品牌影响力，因此华泽集团将其纳为自有品牌后，营销推广的难度相应降低。(见表1)

专业渠道商在收购相关品牌后，一般都要进行品牌自有化改造和相应的投资，以便适应企业的要求。华泽集团在收购相关品牌后，除进行大规模的营销推广外，一般还会增大产能。在收购湖南湘窖酒业后，华泽集团即投资7亿元兴建年酿造能力2万吨、包装能力5万吨的绿色酒厂。而其在收购中华中恒华醇酒厂并将其重组为金六福酒业后，随即投资近3亿元，用于兴建年包装能力6万吨、储酒能力2.1万吨的生产基地。

2　专销或代理品牌以中高端为主

专业渠道商在发展中，代理或专销酿酒企业相关品牌是必经之路。但专业渠道商在专销或代理品牌时，并不是照单全收，而是进行选择性专销或代理。由于专业渠道商通常是通过收购区域性品牌来构建自有品牌，而这些自有品牌多定位于中低端市场，专销或代理品牌与自有品牌细分市场不冲突成为专业渠道商选择专销或代理品种的重要因素，因此选择中高端市场品牌也就成为一种必然。从实践上看，无论是华泽集团专销的五粮液陈酿年份酒还是浙江商源代理的水井坊、贵州茅台等品牌酒均为中高端品牌，这样就有效地避免了自有品牌和专销或代理品牌市场细分与定位冲突问题。(见表2)

同时，为了更好地提高消费者的满意度，专业渠道商利用自身渠道规模优势，通过整合各方资源，压缩各类专销和代理品牌从厂家到消费者之间的中间环节，降低流通成本，从而使消费者不仅花钱少，而且还能够获得品质优良的品牌酒。

3　构建全覆盖营销网络

专业渠道商之所以能够迅速发展，另一个关键特征在于其能够迅速构建全覆盖的营销网络。在销售大区划分上，专业渠道商比一般的酒企划分得更细。华泽集团在全国共有14个销售大区和一个重点项目部，除贵州茅台的28个销售大区外，其他白酒企业均远少于华泽集团的销售大区数量。由于销售大区进行更细的划分，从而使专业渠道商更能够掌握每一个大区消费者的消费习惯和购买方式，为采取有针对性的营销措施提供有效的支持。

密集销售终端也是专业渠道商全覆盖营销网络的重要表现，如一线的茅台、五粮液和二线的山西汾酒等，其销售主要通过专卖店、特约经销商的形式，其中贵州茅台构建了848家专卖店，五粮液有558家，而二线的山西汾酒专卖店也达到了291家。值得注意的是，白酒企业自营店并不多，茅台自营店全国仅有13家，与848家专卖店相比，差距较大。但与白酒企业不同的是，专业渠道商在构建销售网络中更加密集。华泽集团在全国共有2000余家一级代理商，10000多家二级重点批发商，还通过华致酒行拥有了500家自有酒行的规模，密集的销售终端无疑成为专业渠道商推介其自有品牌和专销和代理品牌的利器。

在销售中，除终端建设外，销售人员的规模和素质也直接影响到销售效果。国内一线、二线白酒企业也关注销售队伍的建设，根据2009年年报披露，一线的茅台和五粮液的销售人员分别为246人和362人，二线的山西汾酒的销售人员也达到了325人。虽然这些企业的销售队伍在不断壮大，但与专业渠道商相比，还是“小巫”见“大巫”。在华泽集团金六福销售公司中，共有高级营销管理人员100人，营销精英1000多人，同时公司还拥有3000多人的促销人员队伍，因而无论是从营销人员队伍还是从营销人员整体水平来看，专业渠道商的优势更为明显。

渠道专业化效果明显

依据迈克尔·波特的价值链理论，酒类专业渠道商集中自身优势资源，构建全覆盖营销网络，而不是涉及酒类经营中的各个单元，在整个社会专业化分工越来越细的大背景下，这种模式已经在家电连锁、纺织服装等行业取得了成功，在酒类行业成为一种趋势亦是必然。

从实践上看，如果以华泽集团前身长沙海达酒类食品批发有限公司成立的1996年计算，华泽集团企业历史并不长，无法与短则几十年，多则上百年的酒企相比。但华泽集团在短短十多年的时间中，企业销售规模就达到了60亿元，金六福单品牌销售规模达到了30亿元。这一业绩除与一线品牌贵州茅台和五粮液的96.70亿元和100.05亿元有所差距外，明显高于二线品牌的山西汾酒、泸州老窖等企业，这在一定程度上表明专业渠道商在酒类行业中已经取得了一定的成功，同时它还引导了浙江商源等专业渠道商纷纷加入这一领域。(见表3)

酒类渠道专业化尚存在误区

酒类专业渠道商作为一种新的营销模式，在较短的时间内取得了很大的成功。越来越多的酒类企业开

始关注专业渠道商，利用专业渠道商；同时越来越多的资金也开始涌入专业渠道商。在大力发展专业渠道商，酒企越来越依赖专业渠道商的情况下，几个误区值得关注。

误区一，过分关注专业渠道商利益目标，忽略酒企战略诉求。

酒类专业渠道商不是专门的酿酒企业，其优势在于渠道的覆盖、管理和市场的拓展，它的目标在于销售更多的品牌酒，获得更多的利润，至于具体销售那个品牌，以什么方式、什么价格销售，可以根据市场进行具体的调整。而酒企则是专门的制造商，其关注的不仅是酒的品质、企业的利润，更会关注企业市场策略与企业战略的一致性，以保证企业的长期利益。

目前国内主要的酒类专业渠道商采取的市场策略是全国性品牌采用专销或代理，而区域性的品牌采取收购模式。现有模式下专业渠道商和酒类企业的战略冲突还不明显，但随着专业渠道商的逐步壮大，话语权越来越强，同时专业渠道商能够收购的区域性品牌逐步减少以及中高端市场竞争逐步加剧，可能会出现专业渠道商为了自身目标，而采取调整销售方式、产品价格等策略来取悦消费者，而不论这一行为是否与酒企战略相违背，最终必然会导致双方冲突的加剧。

误区二，资源优先倾向自有品牌，专销或代理品牌资源配置不足。

在目前酒类专业渠道商中，采取自有品牌和专销或代理品牌相结合是一个普遍现象，但对于专业渠道商而言，无论其渠道网络多么密集，这一资源在一定时期内是既定的。在既定渠道网络资源下，专业渠道商必须将这一资源在自有品牌和专销品牌或代理品牌之间分配。

从专业渠道商发展规律来看，早期更多存在的是强势的专销品牌或代理品牌和弱势自有品牌，这时渠道网络向专销品牌或代理品牌倾斜问题不大，品牌酒企与专业渠道商的关系也较为融洽。但随着自有品牌知名度的提高，专业渠道商考虑到自身的利益，渠道网络资源将会更多地向自有品牌倾斜，从而使专销品牌或代理品牌资源配置不足。如果是强势专销品牌，那么就存在专业渠道商失去销售这一品牌的资格以及人为制造潜在竞争对手的可能。

误区三，过分涉及各个业务单元，失去价值链分工的优势。

目前酒类专业渠道商通过自建网络和收购组建自有品牌取得了较大的成功，其成功最核心的要件在于专业化的渠道经营。但随着专业渠道商的不断壮大，收购的品牌越来越多，品牌的细分市场差异越来越大，以及生产基地的不同地域分布，甚至加上白酒、红酒、黄酒、葡萄酒等多个酒种的存在，使得专业渠道不仅面临渠道管理问题，而且还会面临更多的企业战略、产品质量、物料采购、人员管理等其他非渠道管理问题。由于涉及的问题复杂性大幅提高，从而有可能削弱专业渠道商利用价值链分工带来的优势。

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