疯狂于承东

计划砍掉80%的终端产品线，公开、电商两大渠道销售占比将达80%，而运营商渠道将被压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。过去一年，他治下的华为终端营收超过90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完成—其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。

这一切是怎么做到的？余承东的黄金法则或可用英特尔前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。毫无疑问，余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日，他能击溃三星吗？“没有人能够记住世界第二，只能记住第一。”余说。

设计

华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘，很多当地人对其一无所知。这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑—总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达36万平米，与上海环球金融中心旗鼓相当。

每天早晨9点，这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中，你很容易产生置身于一座大型商场的错觉，长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。

其中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体，这是屏蔽室外信号的金属结构，目的是将信号衰减到实验室外的100亿分之一。仅此一项，华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”—一个著名的修炼场所。身处其中，你甚至可以听见心跳。

上任后四年间，余承东频频造访此地—多数是在危机时刻。回顾走过的路，他坦言称“很艰难”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市场而言，创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间；同时，4G亦成为华为巨大的机会窗。

抢占先机的关键在于能否推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。

华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触。他由网络平台调至消费者业务已有三年多，负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万，单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力—一旦明星机型发布日确定，就需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。”揭锦锦说，“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确，只要不停地狂轰滥炸就可以，代价不过是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘皆输。”

这种压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最快速度汇报至最高层，以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。

P7从ID设计原型到最终方案的优化，其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。ID设计会先做很多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后再做模型，这个时候大家如果不满意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“如果产品不好，其他做得再好，都没用。产品做得好，所有东西都有机会去改进，否则，就是透支过去的积累。

为了实现这一点，包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果，样品超过40种，从木头、陶瓷、玻璃、皮革到碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表，对比手机模型的光泽，对设计师们说：“你看，这个感觉还是有点差距的。”

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