基于资源整合的企业竞合战略构建模式研究

【摘要】竞合战略的构建核心在于企业关联集团的资源优化整合，尤其是关联集团的外部成员——竞争者与合作者，成为企业竞合战略构建的主要因素。本文针对企业资源类型与结盟对象的竞争合作，形成了企业竞合战略的几种构建模式，为我国企业制定竞合战略提供理论支持。

【关键词】资源整合；竞合战略；模式；战略构建

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1006—5024(2007)01－0065－03

【基金项目】内蒙古自治区教育厅社科基金项目“内蒙古自治区国民经济和社会信息化发展战略研究”(批准号：NJ05153)阶段性成果【作者简介】赵志运，内蒙古财经学院计算机与信息管理系讲师，东北财经大学企业管理硕士，研究方向为企业业务流程再造与

ERP应用。(内蒙古呼和浩特010051)

一、企业竟合战略构建思路

“竞合”观念认为，在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量(企业内部资源)是无法建立竞争优势的，也无法应对市场竞争，企业只有跳出组织内部，在更大范围内组合资源，才有可能建立自己的综合优势，进而在竞争中取胜。因此，竞合战略的构建过程，其实就是围绕提高综合竞争优势这个目标，企业内、外部资源的优化组合过程。因此，如何确定资源组合范围及资源组合方式以建立综合竞争优势，就成为企业构建竞合战略的核心和精髓。

竞争观念的转变，导致企业的资源构成发生改变。传统的资源划分方法认为，企业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，主要是战略计划和管理控制。而在竞合观念下，市场(顾客)等企业外部资源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团(企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、以及社会等等)。

企业的资源构成决定了竞合战略的构建方式，企业的资源提供者决定了竞合战略的结盟对象。企业竞合战略的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。

由于企业竞合战略的构建，主要考虑企业外部相关成员，因此，合作者、竞争者等成为主要的分析因素。

二、企业与合作者的竞合

企业与合作者的竞合主要是企业与产品生产的产业链上的相关成员，包括企业的原料供应商、产品分销商、第三方物流服务者等的合作。这方面，早在20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部的物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间的协作，供应链管理(Supply Chain Management，SCM)的思想就已经有所体现。进入21世纪以来，在经济全球化的背景下，随着企业信息化的建设进程加速，与合作者的竞合从内容到实现手段等方面都被注入新的内涵。

早期的供应链管理思想认为，面对日趋激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量，已不足以占据优势，企业必须与其原料供应商、产品分销商、第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争，并取得最终胜利。供应链管理的节点企业之间是一种战略合作伙伴关系，要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制，形成了一个动态联盟，在信息技术支持下，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性能优化，客观上也就实现了组织内有更大的效率或价值增值，进而实现联盟利益最大化这个目标。

在新的经济格局和竞争环境下，供应链这一核心问题得到了强化和提升。一方面，同一个供应链联盟中企业之间的竞争战略、生产组织和资源配置方式等都发生了质的变化，它强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务；另一方面，整个供应链联盟围绕联盟利益最大化这个目标，客观分析市场及顾客的个性需求，通过联盟内技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，优化产品结构，相关企业互相合作，进而提高供求信息资源的共享程度以及市场供求的调控能力，从而理性、超前、积极、主动地调整行业供应链的组合，及时、快速、有针对性地为顾客提供个性化的产品和服务，从而实现产业链降低交易成本、维系顾客关系、减小市场风险，建立供应链综合竞争力，达到“双赢”或“多赢”的目的。

围绕竞合战略这一主旨，企业可以与产业链的所有成员进行合作，作为制造企业，既可以与供应商、经销商结盟，也可以与物流配送商结盟；不仅可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面，或者是广告宣传、娱乐传媒上；从目的上看，可以是为了优势互补，资源共享，弥补缺陷，分担风险，或者是为了联手角逐市场等等。

1．企业与设备供应商的合作。企业与设备供应商的合作，这是企业新业务开发和推广的关键环节。与设备供应商的合作包括技术培训、在设备开发方面的交流以及争取设备供应商的买方信贷等等。与终端厂商的合作包括技术联盟、研发联盟和资本合作。有关这方面成功的案例之一就是瑞典利乐公司与伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头的合作。

利乐公司认为他们在中国市场制胜的“法宝”就是在中国市场采用先进的“关键客户管理系统”营销模式：以客户管理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产和市场一线。在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。正是这种理念，使利乐公司较快融入了国内本土企业中，与他们共同成长，实现双赢。

2．企业与销售商的合作。有人说，得渠道者得天下，在市场成为企业主要资源的今天，与经销商的合作几乎可以看作是企业成败与否的关键，企业只有与各种类型的分销渠道合作，才能进入市场，占领市场。而且，通过与销售商的合作，不但可以稳固市场份额，培育顾客忠诚度，而且可以获得第一手的市场需求信息，为新产品的开发研制捕获灵感。

从我国几个大型乳品企业——伊利乳业、蒙牛乳业、光明乳业的营销模式看，销售渠道的建立及维护，是企业发展的关键因素，作为生活消费品，这些乳品企业正是因为紧紧把握住了销售环节的管理，才创造了各自的辉煌，在这方面，蒙牛乳业堪称典范，企业在1999年初创之时，没有生产工厂，没有产品，先做营销、品牌，创造了当年销售额7000万元的奇迹。

3．企业与原料提供者的合作。与原料提供者的合作可以使企业实现低成本、及时、快速、有针对性地为顾客提供个性

化的产品和服务，进而理性、超前、积极、主动地调整行业供应链的组合，因此与原料提供者的合作同样至关重要。

对于国内大部分加工企业，由于加工企业与原料提供者基本上是一种通过合同建立起来的买卖关系，由于合同各方属于不同的利益主体，其合作关系常常处于不稳定的状态，不能充分发挥生产、加工、销售一体化的优势。从长远发展的角度来看，加工企业必须建立起加工企业与原料提供商之间战略联盟前提下的合理的价格体系。通过这一价格体系，在市场交换中实现各利益主体之间的合理的利润分配与风险承担，建立起利益共同体。

三、企业与同行竞争者的竞合

与同行竞争者之间的竞合，这似乎是个难以理解的问题，但实际上这是竞合战略的精髓，是近年来对竞合模式的一种新突破，与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟。随着我国市场经济体制的不断成熟与完善，企业市场化的进程逐步加快，企业之间的竞争越来越激烈，按照竞争模式的演变，行业集中度不断提高的过程，也就是行业内整合的过程，最终结果是越来越多的弱势企业被抛入破产的行列。因此，通过与同行竞争者之间的合作竞争可以达到短时间内迅速扩大企业规模，提高企业竞争力的目的。概括而言，与同行业竞争者之间的竞合可以达到以下目的：创造规模经济，增强企业实力；迅速获得新技术；进入战略市场，扩大市场份额；降低风险；打破贸易壁垒，进入国外市场；获得低成本生产能力，或能充分利用剩余生产能力，达到降低综合成本目的；扩大企业规模，提高企业竞争优势，最终达到提高企业核心竞争力的目的。因此，与同行业竞争者之间的竞合是企业竞合战略的主流。

该种模式下，行业内的竞争者(企业)针对某种稀缺资源，通过并购、重组、联合、战略联盟、协议合作等方式，建立行业内的竞争者之间的合作。

1．研究开发环节的合作。这是国外企业快速研究开发新技术、新产品采用得比较多的形式，例如，美国的18家电脑厂商及半导体制造商共同实施一项称之为MCC的计划，它们联合起来研究包括新结构、软件和人工智能的第五代电脑，而研究成果将由各主办单位专利使用3年等。这些联盟有利于集结各种资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期。

对于我国的企业，大多存在产品的技术含量相对较低、产品的附加值低于国外同类产品等问题，对于该方面的合作似乎更为紧迫，从国内的市场竞争现状来看，今后的竞争对手将主要以与国外企业的竞争为主。因此，区内企业，尤其是大型龙头企业应摒弃前嫌，以战略的眼光思考问题，在研究开发环节强强联合，依据各自的技术优势，走合作创新的路子，不断推出高品质的新产品，大幅提高产品的技术含量，进而增加产品在国际市场的竞争力。

2．生产制造环节的合作。生产制造环节的合作对于合作双方在产品生产的不同环节有着各自的技术优势的企业合作有着重大的意义，对于国内企业，如果能够把不同企业的优势技术合理组合，则产品的竞争力必将得到大幅提高。这方面的一个典型案例是欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽体客机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的联盟，取得了很大的成功。

3．销售环节的合作。对于销售市场和销售渠道，历来是企业竞争的焦点，尤其在当今经济全球化的市场背景下，市场和客户成为企业的主要资源，因此企业的大量资金都投入到市场开发环节中，而且对于竞争越激烈的对手，这种耗费就越巨大。可以设想，如果同行业的激烈竞争的双方能够在该环节结盟合作，把用于内战的投入合理配置，转向新市场的开发，则新开发的市场要比以前大得多。这一点可以参照国际市场的一些模式，比如韩国三星电子公司和日本的NEC合作生产半导体，销往欧洲市场，其目的应该是利用双方的品牌优势扩展市场份额。

销售战略联盟在商业领域的另外的一种表现形式是特许经营。特许者将自己拥有的知识产权，如商标、产品、专利和经营技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者可以利用特许者的品牌优势扩大产品销量，而特许者有利于企业销售网点快速低成本增长，这是当前国际流行的一种商业理念，也是合作竞争中的强弱合作的模式。对于国内大量的中小型企业，在走自我发展道路的同时，应以战略眼光看待知识资源，借助知名企业的品牌优势发展壮大自己，以达到快速扩大企业的规模及提高竞争力的目的。

4．合资企业战略联盟。这种形式多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家的投资者的目的大多是为了进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、资金、品牌和管理等资源优势，以提高自身的市场竞争力。

这方面的合作，在我国有许多成功的案例，2003年蒙牛乳业与外资系(摩根士丹利、中金公司分拆出来的鼎晖投资和英国联邦投资与商联保险合资的英联投资)的合作、上海光明乳业与亚洲达能的合作，另外近年来我国汽车产业与国外企业的合作等都属于该方面的合作。

与竞争对手的合作，除了企业增强竞合观念是关键外，政府也应该适时制定指导性原则和方法，并建立行之有效的争端解决机制。

四、结论

在新的竞争环境下，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是大趋势，跨国公司尤甚，管理学界最近有一句话很为企业界认可，即“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争”。在竞合战略的构筑方面，国内企业大可向国外企业学习，市场分析家认为，多年竞争甚至被称为饮料行业“冤家”的“可口可乐”与“百事可乐”之间也有“双赢”的一面。“百事可乐”总裁对这种市场竞争曾经讲过：“战争不一定得你死我活，因为一个多世纪的相互竞争，维持了大众的好奇心，也促使两家企业不断推出新招，改进服务方式，使得喝可乐的人越来越多，而且，基本上是在这两个品牌之间选择”。同样的案例，在国内也屡见不鲜，宝钢作为目前中国最大、最现代化的以钢铁为主业的大型企业集团，在发展过程中一直遵循市场竞合理念，以中国钢铁产业的强盛为己任，以成为世界一流企业为目标，积极与钢铁同行及上、下游用户保持良好的竞合关系，如：与武钢、首钢的战略伙伴关系，与上游铁矿石、煤炭企业，下游汽车、家电等的合资合作，初步形成了宝钢的战略价值网。国内企业要想在市场上争取主动，就必须转变思维方式，再造企业发展价值链，在互利合作、协作竞争的基础上，构建有地区特色、行业特色的企业竞合战略。

【责任编辑：昱　文】

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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