银行对公存款业务拓展思路10篇
篇一：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一 小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政 类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教 系统、医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信 公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实 施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如 下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元， 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户 存款较少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机 关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工 作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单 位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入 和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地
开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收 集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主 要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况， 结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入 营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公 关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻 坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或 上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条 线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利 用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的 关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学 校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日 常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护 管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资 金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备， 开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府 机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有
步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信 营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进， 打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营 销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励 方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日 均环比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款 月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环 比增量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增 长支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环 比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日 均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增 量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支 行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司 类客户存款仅为 XXX 亿元，授信客户贷款与存款之比仅为 1:0.2，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放 贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到 1:1，甚至
达到 1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从
日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。
拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信 客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户 的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了 解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款 等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户 对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇二：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小 类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、 外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、 医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信公司类和 一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实施专项营销 方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元，其中 各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户存款较 少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机关 类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项攻坚 活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府机 关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工作， 核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位的组 织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和地方政 府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地开 展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集客
户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要目 标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结合收 集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入营销工作 打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公关 对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻坚小 组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上级机 关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线的市场 份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标准 相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利用同 一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的关系统 一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校客户 等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日常维 护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管理， 及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资金 源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备，开发 下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府机关类 客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有步骤、有 系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营销风险相
对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好长期稳定 合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营销 情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励方案如 下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日均环 比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量 为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的 1 元/ 万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比 例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环比增 长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评 价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的 1 元/万， 提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分 配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司类客户 存款仅为 XXX 亿元，授信客户贷款与存款之比仅为 1:，存款比例 严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时，提出的存 款条件为贷款：存款比例达到 1:1，甚至达到 1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从日 常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟由 副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客户进 行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的上下游 关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了解客 户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项 业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对我行的 依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇三：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小 类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、 外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、 医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信公司类和 一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实施专项营销 方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元，其中 各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户存款较 少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机关 类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项攻坚 活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府机 关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工作， 核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位的组 织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和地方政 府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地开 展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集客
户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要目 标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结合收 集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入营销工作 打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公关 对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻坚小 组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上级机 关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线的市场 份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标准 相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利用同 一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的关系统 一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校客户 等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日常维 护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管理， 及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资金 源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备，开发 下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府机关类 客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有步骤、有 系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营销风险相
对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好长期稳定 合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营销 情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励方案如 下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日均环 比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量 为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的 1 元/ 万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比 例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环比增 长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评 价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的 1 元/万， 提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分 配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司类客户 存款仅为 XXX 亿元，授信客户贷款与存款之比仅为 1:，存款比例 严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时，提出的存 款条件为贷款：存款比例达到 1:1，甚至达到 1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从日 常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟由 副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客户进 行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的上下游 关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了解客 户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项 业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对我行的 依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇四：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况,将客户细分为两大类十一 小类，分别为:政府机关类客户,包括市财政类、市区财政类、 外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、 医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信公司类 和一般公司类。按照不同的客户分类,分别制定、实施专项营 销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下:
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元， 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户 存款较少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机 关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性,政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工 作,核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位 的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题,国家投入和地 方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手,把握政策变化趋势，有针对性地开 展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集
客户信息.每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要 目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结 合收集到的客户信息和我行目前的客户情况,为全面介入营 销工作打好基础.
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公 关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻 坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或 上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动,拓展我行在该条线 的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利 用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的 关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学 校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户,由支行（部）指派专人进行日常 维护，比照授信业务的贷后管理模式,对该客户进行维护管理, 及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资 金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备， 开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府 机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时,有计划、有步 骤、有系统的营销相关下游客户,充分发挥这些客户授信营销
风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好 长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营 销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励 方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日 均环比增长〉0 为启动条件,以各支行（部)该类客户存款月日 均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增 量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支 行按照增长比例分配. (2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环 比增长〉0 为启动条件，以各支行（部)该类客户存款月日均 增量为评价指标.按照该类客户在我行存款月日均环比增量 的 1 元/万,提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按 照增长比例分配。
(二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司 类客户存款仅为 XXX 亿元，授信客户贷款与存款之比仅为 1：
0.2，存款比例严重偏低.据了解，部分同业在向客户发放贷 款时，提出的存款条件为贷款:存款比例达到 1：1，甚至达 到 1：2.
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力,从日 常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟 由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客 户进行攻坚,加大授信客户存款占比.同时围绕现有客户的上 下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部)梳理现有的一般公司类客户，深入了解 客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等 多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对 我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇五：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一 小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政 类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教 系统、医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信 公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实 施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如 下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元， 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户 存款较少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机 关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工 作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单 位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入 和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地
开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收 集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主 要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况， 结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入 营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公 关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻 坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或 上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条 线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利 用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的 关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学 校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日 常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护 管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资 金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备， 开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府 机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有
步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信 营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进， 打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营 销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励 方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日 均环比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月 日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比 增量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长 支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环 比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均 增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量 的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行 按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司类 客户存款仅为 XXX 亿元，授信客户贷款与存款之比仅为 1:， 存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时， 提出的存款条件为贷款：存款比例达到 1:1，甚至达到 1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从 日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。
拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信 客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户 的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了 解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款 等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户 对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇六：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一 小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政 类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教 系统、医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信 公司类和一般公司类.按照不同的客户分类，分别制定、实施 专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元， 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户 存款较少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势,根据政府机 关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销. 具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工 作,核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位 的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和 地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等. 从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地 开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收
集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主 要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况， 结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入 营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公 关对象，由副行长、总监带队,相关支行行长为成员形成攻坚 小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上 级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线 的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立的特点.客户之间往往具有较强的同一性，可利用 同一条线客户之间的联系进行统一营销,如借助卫生局的关 系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校 客户等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日 常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护 管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销. 政府机关类客户具有延伸性和综合性.该类客户具有资 金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备， 开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求.营销介入政府 机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有 步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信
营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势,整体推进，打 好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核,按时反馈攻坚营 销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励 方案如下: (1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日 均环比增长〉0 为启动条件,以各支行(部）该类客户存款月日 均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增 量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支 行按照增长比例分配。
(2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环 比增长〉0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日 均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增 量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支 行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司 类客户存款仅为 XXX 亿元,授信客户贷款与存款之比仅为 1：
0。2,存款比例严重偏低。据了解,部分同业在向客户发放贷 款时，提出的存款条件为贷款:存款比例达到 1:1，甚至达到 1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从 日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献. 拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信 客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户 的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了 解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款 等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户 对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇七：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况,将客户细分为两大类十一 小类,分别为:政府机关类客户,包括市财政类、市区财政类、 外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、 医卫系统及其她机构类客户;公司类客户,包括授信公司类与 一般公司类。按照不同得客户分类,分别制定、实施专项营销 方法。对各类对公客户初步拟定得营销方案如下:
(一)政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元, 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元,其她政府机关类客户 存款较少,如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特得特点与优势,根据政府机 关类客户得特点与优势,拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动,每月确定一个攻坚目标,集合全行资源统一营销。
具体如下: 1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强得政策性,政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响,做好政府机关类客户得营销工 作,核心问题就就是把握好政策。如:政府客户、事业法人单 位得组织架构、组织形态、主体资格认定等问题,国家投入与 地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手,把握政策变化趋势,有针对性地开 展营销工作。由副行长、总监带队,通过组织人员广泛收集客
户信息。每月确定一个小类得政府机关类客户为当月主要目 标,组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况,结合收 集到得客户信息与我行目前得客户情况,为全面介入营销工 作打好基础。
2、根据掌握信息,做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型,确定具体得公 关对象,由副行长、总监带队,相关支行行长为成员形成攻坚 小组,每月确定一个攻坚条线,通过突破其中一个客户或上级 机关得方式,开展专项联合攻坚行动,拓展我行在该条线得市 场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立得特点。客户之间往往具有较强得同一性,可利用 同一条线客户之间得联系进行统一营销,如借助卫生局得关 系统一营销各医院客户、利用教育局得联系统一营销各学校 客户等。
3、做好延伸营销与综合营销 对于已建立联系得客户,由支行(部)指派专人进行日常维 护,比照授信业务得贷后管理模式,对该客户进行维护管理,及 时掌握客户资金变动情况,做好下游客户得营销。
政府机关类客户具有延伸性与综合性。该类客户具有资 金源头作用,可以通过她们做好拓展下游客户得前期准备,开 发下游客户得金融需求与延伸服务得需求。营销介入政府机 关类客户在做好资产与负债联动营销得同时,有计划、有步 骤、有系统得营销相关下游客户,充分发挥这些客户授信营销
风险相对较小、存款营销潜力较大得优势,整体推进,打好长 期稳定合作得基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核,按时反馈攻坚营 销情况,对成功介入目标客户得支行(部)进行奖励。奖励方案 如下: (1)月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定得攻坚目标客户在我行得存款月日 均环比增长>0 为启动条件,以各支行(部)该类客户存款月日 均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增 量得 1 元/万,提取月度攻坚奖励,由该类客户存款增长支行按 照增长比例分配。
(2)月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行得存款月日均环 比增长>0 为启动条件,以各支行(部)该类客户存款月日均增 量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量得 1 元/万,提取月度攻坚奖励,由该类客户存款增长支行按照增 长比例分配。
(二)授信公司类客户 截止 3 月底,我行对公贷款达 XXX 亿元,但授信公司类客 户存款仅为 XXX 亿元,授信客户贷款与存款之比仅为 1:0、2, 存款比例严重偏低。据了解,部分同业在向客户发放贷款时, 提出得存款条件为贷款:存款比例达到 1:1,甚至达到 1:2。
对于现有得授信客户,应进一步深入挖掘客户潜力,从日
常结算与存款等方面,进一步提高其对我行得综合贡献。拟由 副行长、总监、支行行长形成攻坚小组,对各支行授信客户进 行攻坚,加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户得上下游 关系,选择部分优质客户开展产业链营销。
(三)一般公司类客户 要求各支行(部)梳理现有得一般公司类客户,深入了解客 户需求,如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项 业务需求。通过发展授信业务等多项业务,增强客户对我行得 依赖性,同时提升其对我行得综合贡献度。
篇八：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一 小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政 类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教 系统、医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信 公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实 施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如 下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元， 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户 存款较少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机 关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动,每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下: 1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工 作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单 位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入 和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地
开展营销工作。由副行长、总监带队,通过组织人员广泛收集 客户信息.每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要 目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结 合收集到的客户信息和我行目前的客户情况,为全面介入营 销工作打好基础.
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公 关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻 坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或 上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条 线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利 用同一条线客户之间的联系进行统一营销,如借助卫生局的 关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学 校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户,由支行(部）指派专人进行日常 维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管 理,及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销. 政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资 金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备， 开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府 机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时,有计划、有步
骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营 销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打 好长期稳定合作的基础.
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营 销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励 方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日 均环比增长〉0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款 月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环 比增量的 1 元/万,提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长 支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环 比增长〉0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日 均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增 量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支 行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底,我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司类 客户存款仅为 XXX 亿元,授信客户贷款与存款之比仅为 1:0.2，存款比例严重偏低.据了解,部分同业在向客户发放贷 款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到 1：1,甚至达
到 1：2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从
日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。
拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信 客户进行攻坚,加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的 上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了 解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款 等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户 对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇九：银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一 小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政 类、外区财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教 系统、医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信 公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实 施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如 下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元， 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户 存款较少， 如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、 文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机 关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动， 每月确定一个攻坚目标， 集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工 作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单 位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入 和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地
开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收 集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主 要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况， 结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入 营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公 关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻 坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或 上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条 线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利 用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的 关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学 校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日 常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护 管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资 金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备， 开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府 机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有
步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信 营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进， 打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营 销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励 方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日 均环比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月 日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比 增量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长 支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环 比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均 增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量 的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行 按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司类 客户存款仅为 XXX 亿元，授信客户贷款与存款之比仅为 1:0.2，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发 放贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到 1:1，甚
至达到 1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从 日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。
拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信 客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户 的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了 解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款 等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户 对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
篇十：银行对公存款业务拓展思路
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对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一 小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政 类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教 系统、医卫系统及其他机构类客户；公司类客户，包括授信 公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实 施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如 下：
（一）政府机关类客户 截止 3 月末我行政府机关类客户存款合计为 XXX 亿元， 其中各级财政系统存款合计 XXX 亿元，其他政府机关类客户 存款较少，如医疗卫生系统存款 XXX 亿元、文教系统存款 XXX 亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机 关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项 攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况 政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府 机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工 作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单 位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入 和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地
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精品文档
开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收 集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主 要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况， 结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入 营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销 按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公 关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻 坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或 上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条 线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标 准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利 用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的 关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学 校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销 对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日 常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护 管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资 金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备， 开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府 机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有
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精品文档
步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信 营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进， 打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制 对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营 销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励 方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核 本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日 均环比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月 日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比 增量的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长 支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核 本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环 比增长>0 为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均 增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量 的 1 元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行 按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户 截止 3 月底，我行对公贷款达 XXX 亿元，但授信公司类 客户存款仅为 XXX 亿元，授信客户贷款与存款之比仅为 1:0.2，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发 放贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到 1:1，甚
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至达到 1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从
日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。
拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信 客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户 的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户 要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了 解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款 等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户 对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
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